组织文化理论[借鉴]

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1、关于组织文化理论的研究进展关于组织文化理论的研究进展 一、组织文化发展的背景一、组织文化发展的背景 组织文化理论并不仅仅开始于 20 世纪 70 年代末 80 年代初有关日美管理模式的比较研 究，其形成有着深刻的思想背景、经济背景、实践背景和理论背景。 1、思想背景 现代主义思潮是近现代资本主义实践在文化和意识领域的表现，其核心是人道主义和 理性主义。他提倡人道，反对神道；主张用理性战胜一切、衡量一切；相信科技能够推动 历史的进步和发展，促进人性和道德的不断改良和完善，使人类最终由压迫走向解放。 后现代主义不仅对西方社会现代化过程中出现的剥夺人的主体性、感觉丰富性的死板 僵化、机械划一的整体性

2、、中心、同一性等问题进行批判与解构，也是对西方传统哲学的 本质主义、基础主义、“形而上学的立场”、“逻各斯中心主义”等观念进行批判与解构， 形成了以德里达、福柯、马尔特等欧洲哲学家为代表的后结构主义、以奎因、罗蒂等美国 哲学家为代表的新实用主义以及以哈贝马斯等人为代表的“现代主义永无完成论”。虽然 后现代主义“矫枉过正”，在批判与反思的过程中走向另一个极端怀疑主义和虚无主 义，解构有余而建构不足，但对西方思想和建构领域都产生了深远影响，其所倡导的人的 主体性研究，高扬人的价值和尊严的追求，无疑为注重研究工业场所中人的价值和精神世 界的探究，并研究由此导致的人的行为变化的企业文化理论提供了重要的

3、思想基础。 2、经济背景 第二次世界大战之后，世界经济的发展呈现出新的特点，日本仅用了 30 年的时间发展 成为了世界第二大经济体，其强大的经济实力对美国和西欧形成了巨大的挑战，引起了世 界的极大关注。美国学者的研究发现，传统的注重理性主义的科学管理，并不利于激发人 的创造性，而日本企业的目标、战略、价值观念、行为方式、道德规范等精神因素却在激 励人们能动性和创造性方面效果显著。 威廉大内（William GOuchi）的（1981）、帕斯卡尔（Richard TPascal）和阿索斯（Thony GAthos）的日本企业的艺术管理（1982）、特伦 斯迪尔（Terence EDeal）和阿伦

4、肯尼迪（Allan AKenned）的企业文化以及 托马斯彼得斯（Thomas JPeters）与小罗伯特沃特曼（Robert HWaterman）的 追求卓越（1982）则主要从企业文化的角度进行解释，认为日本胜出的原因就在于对 事关人的价值、规范和精神的企业文化等软性因素的强调，从而掀起了风靡全球的企业文 化研究浪潮。 3、实践背景 1 / 12 Remove Demo Watermark from 除了思想背景和经济背景之外，诸多新的管理实践问题也呼唤能够突破理性主义管理 弊端的新理论诞生。这些新的实践问题主要有：一是人们的追求由物质世界过渡到精神领 域。另一方面，物质的丰富又一定程度上

5、源于人们高强度、高密度的工作，生活节奏的加 快不可避免的导致休闲娱乐时间的减少，要求工作本身带给人们更多的精神满足。二是严 苛的制度管理对于脑力劳动者效果并不理想。机器大工业的发展将人们从繁重的体力劳动 中解放出来企业重体力劳动者的比例骤减，脑力劳动者迅速增加。传统的基于理性主义的 严苛的制度管理并不为知识工作者所接受，如果仍然坚持这种管理模式，只能降低企业的 整体效率。三是企业之间的激烈竞争导致员工的流动性增加。在员工比以往任何时候都面 临更多的就业机会和选择余地，如何留住核心员工对任何组织都是一项巨大的挑战。四是 组织结构的变化要求员工进行自我管理。劳动分工的深化和科技进步不断强化组织的扁

6、平 化和网络化趋势，组织结构的变化在减少管理人员数量的同时，也给与员工更多的自我管 理权限。但自我管理并不自动提高员工的积极性和创造性，它必须依赖明确的目标指引、 高尚的价值观感召和优秀道德规范的自律。 上述管理实践问题的解决都指向特别强调组织使命、目标、价值观念、行为方式、道 德规范等精神因素的组织文化理论。 4、理论背景 追溯组织文化的理论渊源，很容易发现这一理论并非突然兴起，而是管理理论自然演 进的必然产物。 泰勒的科学管理理论其实就蕴含着某些组织文化理论的思想。他强调科学管理的核心 是提高劳动生产率，但科学管理的实质是“伟大的心理革命”。只是由于泰勒本人对劳动 者的心理因素分析不够以及

7、后来者对科学管理的方法、原则、制度和组织结构的过于关注。 是人们忽略了泰勒对心理因素的强调。 梅奥主导的霍桑实验发现了工人的心理因素和社会因素对工作效率的影响，开创了人 际关系学说，将管理研究的重点由“硬性”的物质坏境引入“软性”的心理坏境，并为组 织氛围的研究提供理论启示和基础。1952 年勒温提出了组织氛围这一概念，开创了 20 世 纪五六十年代组织氛围研究的兴盛时期。这一时期先后出现了哈尔平和克罗夫特的组织氛 围描述理论、斯特恩的组织氛围“社会力量”架构理论、利克特的组织氛围“管理四系统” 理论以及塔邱力组织氛围分类理论。 事实上，最早提出组织文化的概念学者也的确是最早研究组织氛围的学者

8、。1970 年美 国波士顿大学组织行为学教授 S.M.戴维斯在比较管理组织文化展望一书中首次提 出组织文化概念。德鲁克 1971 年指出“管理也是文化”。1980 年美国商业周刊以醒 目的封面标题报道“组织文化”问题，此后斯隆管理评论、哈佛商业评论、加 州管理评论、管理评论等权威期刊也都突出的篇幅讨论过组织文化问题。这一时期 理论界和实业界都对组织文化的存在达成了共识1。 2 / 12 此外，沙因有关心理契约的研究以及霍夫斯坦德有关跨文化管理的研究，也都为组织 文化理论的提出和研究奠定了重要基础。 由此可见，组织文化的研究有着深厚的理论基础和悠长的研究前奏，19811982 年涌 现的美国组织

9、文化研究的“四重奏”只不过是这一理论形成的“导火索”。 二、组织文化的内涵二、组织文化的内涵 当组织文化在实践领域、企业管理顾问领域及学术界变成时髦且流行的名词时,许多学 者开始研究其概念并对其定义。对组织文化的定义呈现的态势,诸如认为组织文化是优势的 价值( Deal 美 国人倾向于男性化,可以把承担风险、进取、成功作为激励的内容。日本和法国也倾向于男 性化,但不确定性规避较大,因此危险性小的、有职业安全的岗位就成了激励的因素。北欧 的国家倾向于女性化,不确定性规避较强,因此应以维护良好的人际关系作为激励的因素. 2、TEDeal 和 AAKennedy(1981)的组织文化因素理论 Dea

10、l 和 Kenneyd 于 1981 年出版了企业文化现代企业的精神支柱一书,这本书的 出版是组织文化理论诞生的标志性著作6。 他们认为,企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所 组成,而五个因素所起的作用是不同的。Deai 和 K 治 nnedy 所指的“企业环境”并不是企 业的内部环境,而是指企业的“经营所处的极为广阔的社会和业务环境”,包括市场、顾客、 竞争者、政府、技术等等的状况。组织所处的环境决定了它必须怎样做才能臻于成功的境 界。这个组织环境是形成组织文化唯一的而且又是最大的影响因素:价值是一个组织的基本 信念和信仰,因而价值构成了组织文化的核心。组织的价

11、值观不能凭空捏造,而是组织长期 实践经验的概括,是组织职工在特定的经济环境中进行尝试后知道什么可行,什么不可行的 总结。组织价值观的形成与组织的管理是分不开的;英雄人物是那些体现组织文化的任务, 是组织文化的人格化,是组织员工行为模仿效法的具体典范。英雄是企业价值观的化身,是 企业的支柱和希望。英雄的行为虽然超乎寻常,但离常人并不遥远。英雄的行为可以增强员 工的凝聚力,并且有助于提高员工的技能:习俗和仪式是公司日常生活中系统的和规划好的 一些惯例。从组织对待世事的表现中(及习俗)示意职工应有的行为方式,通过组织的一些宣 传活动(即仪式),提供了明显而有力的为公司所赞赏的范例:文化网络是指组织内

12、部以轶事、 故事、机密、猜测等形式来传播消息的非正式渠道,是组织内部主要的沟通手段。 Deal 和 Kemleyd 把组织文化分成了五个因素,这揭示了组织文化创建的过程。第一,根 据组织所处的环境选定组织文化建设的模式;第二,通过树立英雄人物使所有员工认同组织 的价值观;第三,利用仪式等巩固组织的价值观;第四,最终形成组织的价值观。 oeai 和 Kenne 勿把西方组织文化分为四种类型,即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、 攻坚文化、过程文化。强人文化是那些个人主义者的世界,他们通常担负着很大的风险,并 能迅速得到有关它们行为正确与否的反馈信息;拼命干/尽情玩文化是娱乐和行动的准则。 员工们

13、担负的风险很小,并得到快速的反馈。为取得成功,该文化激励他们进行高水平、低 风险的活动;攻坚文化包含着许多大赌注的决策,形成于高风险反馈慢的组织环境。有时,即 使几年过去了,员工们也不知道是否成功;过程文化形成于风险小、反馈慢的组织环境,员工 们只注重如何去做,很难衡量自己的工作绩效。 8 / 12 组织文化的四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇 员工作绩效的反馈程度。事实上,在实践中,任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的 任何一种,而是四种文化类型的混合。可能一个部门是强人文化,而另一个部门却是拼命干/ 尽情玩文化。 3、Wouchi 的（） Ouchi 是

14、美国加利福尼亚大学洛杉矶分校管理学院的教授,他于 1981 年出版了 美国企业界怎样迎接日本的挑战一书,在书中,他把典型的美国企业管理模式称为 A(Ameriac)型,把典型的日本企业管理模式称为 J(Jpana)型,而把美国少数几个企业(如 BIM 公司、P这一特征包含两层含义:一是强调“组织的流动性”,二是提倡“企业 的创新精神”。Peetrs 和认傲 cmrna 认为,“杰出的企业很少让过分复杂的事情捆住自己 的手脚,他们不让员工去搞那些常设机构或是那种一拖好几年的工作组。他们不沉溺于长篇 大论的报告,也不设置正规的矩阵型组织。”也就是说,人们一次只能处理一点信息,而且感 到自己有了几分

15、自主权,他们就会奋发起来的。 第二,接近顾客。这主要表现在对服务的执著,对质量的执著、开拓合适的市场和倾听 用户的意见四个方面。 第三,发挥自主性以及创业精神。这里的发挥自主性和创业精神是指干出新名堂,而不 是想出新名堂。因此,组织中最宝贵的人才不是提出创造性思维的人,而是敢于把新思维付 诸实施的人。“杰出公司之所以出色,正是由于有鼓励实施新思维的历史传统和环境氛围, 有允许失败的风范. 第四,通过人来提高生产率。Petesr 和认恤 tennan 认为,杰出公司总是把普通员工看 作提高质量和生产率的根本源泉。把员工看成同伴,尊重员工,把他们看成提高组织生产率 的源泉,而不是把他们看成组织的负

16、担。 第五,建立正确的价值观,并积极实行。以价值准则为轴心,把公司内部的各种力量凝聚 于企业目标。 11 / 12 第六,做内行的事。杰出的企业不搞多行业的经营,尤其不依靠购买和兼并其它企业来 搞多种经营。因为,兼并过来的企业具有不同的价值观,从而很难实现各部门间的协同配合。 “作为一般规律,经营绩效最佳的企业主要是通过内部发生的多样化来获得进展。 第七,组织单纯,人员精干。许多杰出公司的管理体制可以近似地用三根支柱来描述: （1）符合业务高效率需要的稳定性支柱；（2）符合经常性革新需要的创业支柱；（3）符 合避免僵化需要的打破旧习支柱。 第八,宽严并济。杰出公司都是既高度集权也高度分权,他们让工厂和产品发展部门极 端自主,有灵活的组织结构,允许员工不拘一格地参与创新活动。但是,他们固执地遵守几项 流传久远的价值观。认真奉行共有的价值观,注重行动,强调极其频繁的沟通和信息反馈,防 止发生不协调的、严重偏离主流的情况发生。并不是每个杰出公司都有这八个特征,但是至 少有其中的一个特质。杰出的公司都是以企业文化作为动力、方向和控制的手段。 参考文献参考文献