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1、岗位KPI的开发技术与方法,培训提纲, 导入KPI的意义和作用 团队、岗位KPI设定的基本要求 公司绩效管理体系及团队、岗位KPI开发操作实务 各单位岗位KPI开发的要求 高管人员年度业绩考核,一、导入KPI的意义和作用,多视角衡量企业发展的水平,保持企业可持续发展,财务,非财务,平衡,以财务数据来反映上一年度的业绩表现。如利润总额、销售收入等,结果,过程,平衡,从员工的学习与发展、企业内部管理、客户服务等多个维度，强化过程的控制，量化非财务的指标。如客户服务满意度调查、员工综合敬业度调查、衡量内部关键工作项目完成率等,战略,考核,财务,输入,输出,过程,长期,短期,平衡,突出不同时期的重点，
2、推进企业快速协调发展,企业不同时期的发展阶段,公司战略,发展定位,阶段重点,抓住关键问题,做强做大，优先做强,一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风。,企业年度目标分解，使各方面和各层面用力指向一致,年度目标,KPI,支撑,公 司,年度目标,KPI,年度目标,KPI,支撑,各部门下设科室,营销,研发,制造,供应链,管理,采购,员工,KPI,年度目标,支撑,年度目标,KPI,支撑,子 公 司,体现岗位价值,让每个人都明白本岗位的价值所在，变行为外力控制为自觉控制,岗位在组织架构中的定位,二、团队、岗位KPI设定的基本要求,层层分解,以平衡记分卡和价值树分析为
3、工具，将公司战略目标分解转化为财务、客户、内部管理流程、员工学习创新四个维度，每年1月30日之前由公司绩效指导委员会确定并发布。,公司KPI,以公司KPI和国资委考核指标分解直属单位KPI，每年1月30月之前由公司绩效管理小组提出，子公司经董事会讨论通过后，报公司绩效指导委员会确定并发布。,直属单位KPI,根据子公司KPI、本单位事业计划或目标管理，各单位进一步分解，提出岗位KPI指标和绩效目标值，于每年2月底前报公司审核、确认。,岗位KPI,构建以平衡记分卡为核心的关键绩效考核指标体系,团队KPI开发流程,来源三个方面,以体现岗位价值为核心解析本岗位主要职责,职责,关键工作,支撑,任职公司K
4、PI的达成,公司KPI,保证年度或近期重点工作,在一定时间期限内完成,IME BASED 时效性,T,可以在合理的时间和精力的投入的范围内完成,CHIEVABLE 可实现,A,达成的结果的程度必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断,EASURABLE 可衡量,M,与部门和个人的目标相关联，与岗位职责紧密联系,ELEVANT 与您的工作和业务目标相联系,R,S,PECIFIC 具体,在一个特定的条件下而制定具体的目标/行为/任务,要遵循 SMART原则,基本原则,关键绩效指标（KPI）应由主考评人和被评估人共同商定，并报公司绩效管理小组确认。 每个岗位一
5、般需要有 3 - 6个关键绩效指标 (KPI)，任何一个指标的权重不低于10% 采用平衡计分卡的4个维度来区分指标： 财务领域、客户领域、内部管理领域、员工学习创新 不是每一个岗位都需要所有维度的指标 岗位关键绩效指标 (KPI)的设定是对岗位的要求而言，而不针对岗位任职者,分值定义,采用5分制评分法,0%,20%,50,80%,100%,1,2,3,目标,挑战1,门槛,业绩分档,实现概率,分值定义应考虑实现概率 (2-8概率),挑战2,未完成,岗位KPI确定的流程,三、公司绩效管理体系介绍 团队、岗位KPI开发操作实务,年度目标,KPI,支撑,公 司,年度目标,KPI,岗位,年度目标,KPI
6、,支撑,团 队,构建以平衡记分卡为核心的关键绩效考核指标体系,已提交公司绩效指导委员会原则上通过,包括高管岗位、总部机关和技术中心员工，当前工作重点,公司绩效管理体系,4月30日前完成关键高管岗位KPI和总部机关/技术中心员工KPI的开发,部门 分工,织工 组分,专业 分工,工作团队 (CFT),绩效管理指导委员会(PMT),绩效管理小组(PMC),公司绩效管理组织机构及分工,团队（直属单位/子公司）KPI的开发,职能部门,利润总额等,销售收入,整车销量,公司目标分解 (支撑国资委的考核指标）,财务领域,管理流程,员工领域,客户领域,内部服务满意度,部门预算控制率 部门其它财务指标,关键工作项
7、目完成率,员工满意度 员工平均培训学时,仅为培训示例，最终以公司下达的KPI为准,整车零部件子公司,特定汽车销量 销售收入 最终用户满意度,分解国资委考核指标 董事会确定的其它财务指标,重大项目完成率 综合运营评价,员工满意度 优秀人才保留率,其它子公司,销售收入,利润总额 董事会确定的其它财务指标,重大项目完成率 综合运营评价,员工满意度 优秀人才保留率,辅业单位,服务对象满意度,利润总额或费用总额,辅业改制完成进度,员工队伍稳定,包括重大生产能力建设、重大生产准备及产品研发、重大管理改善,整车销量,其它指标,05 年作为始初年,团队KPI：职能部门、整车/零部件子公司、其它子公司、辅业改制
8、单位、研发单位 岗位KPI：高管岗位、职能部门员工、技术中心员工,范 围,以财务指标为主，销量或销售收入为辅，兼顾05年内部管理流程优化。 没有评价基础的指标或衡量成本高的指标，05年只做准备和数据采集，但不作考核。 指标值的确定：常规性工作最高3分，有创新或挑战的工作最高4分，既有挑战又有创新的工作可达到5分。,原 则,设 计,05年团队KPI的设定,整车零部件单位KPI模版,辅业单位KPI模版,经营性单位运营综合评价量表（模板）,研发单位KPI模版,其它单位KPI模版,职能部门KPI模版,职能部门关键项目分解模版,内部服务满意度量表,高管岗位KPI的编制,行政正职,岗位KPI与团队KPI原
9、则上一致,党委正职,05年党委重点工作,保持党员先进性教育活动 推进“四好班子”创建活动,高管岗位KPI的编制（续）,团队KPI,岗位KPI,班子副职,班子正职KPI分解,按职责分工细化 补充、拓展正职KPI,内设部门 高管,团队KPI分解,部门KPI分解,岗位KPI,其中:部门正职KPI与部门KPI一致,高管岗位KPI的编制（财务领域）,利润总额,存货周转率,成本费用率,子公司财务指标分解,其它指标,人事部门,财务部门,研发部门,营销部门,管理部门,制造部门,办公室,采购部门,预算费用控制,研发费用预算控制 新研制产品销售收入增长率,采购成本 存货周转率,主营销售收入增长率 销售费用控制,生
10、产成本控制 制造费用控制,人工成本控制,财务费用控制,管理费用控制,.,高管岗位KPI的编制（客户领域）,特定汽车销量,外部客户满意度,内部服务满意度,子公司客户领域指标分解,其它指标,人事部门,财务部门,研发部门,营销部门,管理部门,制造部门,办公室,采购部门,领导满意服务度 内部服务满意度,新研制产品销量 新研制产品用户满意度,生产部门对供货满意度,整车销量 经销商服务满意度 最终用户服务满意度,内部服务满意度,内部服务满意度,内部服务满意度,内部服务满意度,内部服务满意度通过问卷调查,提高横向间协调、沟通能力；外部客户满意度通过中介调查，05年外部客户满意度暂不考核,.,高管岗位KPI的
11、编制（内部管理流程）,子公司内部管理流程细化、拓展、补充,其它指标,人事部门,财务部门,研发部门,营销部门,管理部门,制造部门,办公室,采购部门,年度关键工作项目,结合部门或岗位职责，以体现岗位价值为核心内容的年度主要工作项目,.,高管岗位KPI的编制（员工领域）,人事部门,财务部门,研发部门,营销部门,管理部门,制造部门,办公室,采购部门,子公司员工领域指标分解,其它指标,员工满意度或员工队伍稳定,关键人才保留率,主要是考核公司的指标,对部门不分解，通过调查分析找出对公司重要且员工满意度低的项目，按部门职责分解落实，做为下一年度部门的KPI。 从三个方面调查：对公司的战略和经营状况的满意；对
12、工作群体的满意；对劳动条件和薪酬福利的满意,员工满意度,不同部门根据需要进行分解,关键人才保留率,.,高管岗位KPI的编制（样表）,党委书记KPI,高管岗位KPI的编制（样表）,人力资源部部长示例,从人工成本控制和关键人才保留两个不同角度考核和平衡,总部机关技术中心员工05年度关键绩效指标（KPI）表（模板）,05年对员工的考核以关键工作项目为主，辅之行为评价，主要体现员工对组织的贡献，由主考评人和业务相关联的平级评价,四、各单位岗位KPI开发的要求,各单位成立绩效管理工作小组,公司职能部门确定一名工作人员。 各直属单位由干部主管部门、财务部门、绩效管理归口部门相关负责人和具体工作人员组成。,
13、构成,根据公司KPI提出本单位年度重点或关键工作项目，配合公司KPI开发工作团队（CFT）完成本单位KPI的设定。 根据公司要求将本单位KPI目标分解的进展情况向公司CFT汇报，组织完成岗位KPI的开发，并做好归档工作。 组织完成半年绩效回顾，追踪岗位KPI半年完成情况和绩效目标值的调整，调整结果报公司确认。 以上三项需向本单位办公会或绩效委员会汇报。 组织年度正式绩效评估的量表设计、信息收集、统计汇总工作。,职责,岗位KPI开发的要求,团队KPI,员工岗位KPI,高管岗位KPI,支撑,支撑,自上而下分解,层层的支撑,各单位岗位KPI的开发要能够支撑公司下达的团队KPI指标,以保证公司总体目标
14、的达成,贯彻公司对工作难易程度的衡量标准,常规性工作最高3分，有创新或挑战的工作最高4分，既有挑战又有创新的工作可达到5分,理解与本单位考核制度的冲突,各单位绩效考核体系与公司以平衡记分卡为核心的KPI考核体系不一致，担心形成“两张皮”。 各单位绩效目标值的设定只有1个或2个，而公司KPI考核需要有4个分值定义，认为有矛盾。,误区,不同的绩效考核体系都是殊途同归,无论是本田的目标管理、神龙的目标责任制考核还是东风有限KPI考核，与公司以平衡记分卡为核心的关键绩效指标考核体系都不矛盾，只是表现的形式不一样，公司的考核体系更强调指标之间的关联和平衡。若有冲突，团队KPI和单位正职KPI以公司为主，其它高管岗位KPI以本单位为主。 公司的考核体系采用5分制评分法，必须有四个分值，而各单位目标仅有1个或2个目标值，这不矛盾，但要向左右延伸，延伸的分值与主考评人达成即可，并不影响单位目标的下达。,理解,05年KPI开发的主要问题和对策,对KPI和平衡记分卡理解不深，其表现为: 为了简单地完成公司布置的KPI考核工作,指标的设定既没有体现岗位的价值,也没有提炼出年度的重点工作,更无法支撑团队的KPI; 仅仅为了满足平衡记分卡的四个维度的要求,将KPI指标在四个维度平均分配,并没有理解平衡记分卡的内含。,主要问题,进一步加强培训。前期完成了对高管人
