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1、,第一章 何谓TPM,2011年9月20日,自动化、精密化的发展要求,品质、成本、交期的要求,安全的要求,工作环境维持与改善要求,效率、产量的要求,为什么要 TPM,业绩与工作价值的要求,TPM: 中文称为：全员生产保养就是：上自高阶层，下至第一线，全公司上下，所有部门、全员参加的生产保养。,设备管理的一些错误观念：（现阶段国内PM的现象） 新设备不需保养 保养即是修理 生产导向的PM 只见表象（未对原因管理） 技术本位主义 杀鸡取卵、不顾未来的方法 未重视人性及条件的PM 以为有组织、有制度就行 本位（单位）主义作祟 未做经济性衡量的PM,传统PM制度良好情况下，实施TPM时应有的转变：,设
2、备和人本质的改善，最高效能的使用,全员生产保养 + 品质工程 + 安全信赖,各部门协力 推行委员会 小组活动 全员参加,的管理 保养预防 生产保养 预防保养,信赖性的管理 从到安全卫生方法的运用设备生涯管理,设备和人本质的改善，最高效能的使用,目 的,方 法,特 点,PM的发展史 美国 日本 我国 自己保养的时代 保全部门（者）的兴起，专业人 制度化保养的开始 预防保养 PM 1950年代开始 1951 1955 （Preventive Maintenance） 生产保养 PM 改良保养 CM （Productive Maintenance） 1957 1960 保养预防 MP 1960 19
3、70 （Maintenance Preventive） 全员生产保养 TPM 1970 1980 （Total Productive Maintenance） 全面设备保养与管理 TEMs 1980 （Total Productive Maintenance） 新TPM 1990,TPM与PM发展,讲到这里，本章以设备综合使用效率的算请大家反省并做为结论，也希望大家因此下定决心，开始实施TPM吧！ 突发故障的损失很容易看到 ，慢性不良的损失不容易看到，但累积起来太多、太大了。 如果你的开工率设备使用率，能够达60%就很好！不然请下定决心，开始实施TPM吧！,综合使用效率=时间运转率性能运转率良
4、品率 性能运转=速度运转率纯运转率,A：一日实勤时间=60分8=480分 B：一日之计划停止时间 （含生产停止、养护、早会及管理）=20分 C：一日之负荷时间=480-20=460分 D：一日之停止损失时间 （小故障10分，部置20分，调整20分，其它10分）=60分 E：一日生产量400个 F：良品率98% G：标准或基准周期时间0.5分个 H：实际周期时间 0.8分个,I：实加工时间=J F=0.8400=320分 T： M： N： L： ：,第二章 TPM的实施,2011年9月20日,一、实施TPM的四大步骤,导入 高階主管对TPM的决心 TPM的导入教育与文宣 建立TPM组织 TPM方
5、针与目标的设定 展开TPM的计划设定 初期 实施设备的5S及教育练 示范的TPM小组组成 建立自主养护体制,实施TPM的四大步骤,活动期 自主养护体制的实施（QCC的TPM体制） 设备效率化的个别改善与整体改善 操作与养护技术的提升 表扬与奖励 成熟化 TPM的完备化（新TPM化） 向PM奖挑战 性能与生产力之提升化,二、导入期的方法,TOP(高层)的TPM决心宣示 列入公司经营方针 公开在员工或干部会议（文件）上宣向 员工宣导 TPM的导入教育与文宣 举办干部TPM的教育训练（分层） 观摩或学习他人的实际经验 加强与工会或其他部门的沟通，建立自 主养护的共识,导入期的方法,建立TPM的推行及
6、实践组织,总经理,TQM委员会,TPM委员会,TQM本部,TPM总干事,各生产厂,各处或部,（同左）,TPM干事,TQM委员会 TPM总干事,各部,各课 (各责任区),各股或现场 (各责任分区),机台或工作区 负责人,=QCC组织 （或QIT组织）,推行组织 TPM委员会及总干事 分別设于公司TQM委员会 及各部门的TQM委员会中 实际组织,精益生产办公室,导入期的方法,推行组织的任务 以专业的立场【PM分业】分担TQM任务 以合作的立场【避免重复与分立】共同进行达 成TQM目标 拟定TPM的长期方针,目标与计划(包括$预算) 拟定TPM的年度目标与计划（包括$预算） 推动设备,观 念 实 践
7、,效率改善 全部门、全员的PM 零故障 自主养护小组活动 自主养护 PM-PM-CM-TPM 计划养护 的完整活动 TEM（制度） 设备最高效率使用 品质保全 设备生涯管理 举办发表、交流、表扬、奖励的活动 协助解决下层、各层的困难,导入期的方法,导入期的方法,TPM的方针与目标设定,(外部压力),(內部情势),(基本方针),1.以人性为基础的管理体制 确立各种活动或作业方法 达到最高效率的运作 （人性与效率） 2.必迎接时代的挑战并站在 领先的观点 （前瞻性） 3.以人与设备的体制强化与 改善，繁荣企业 4.零不良 零灾害 零故障 5.管理制度系统化,眼前的 未来的 效率化趋势 （自动化）
8、（OA化） 省能源化 省资源化 价格竞争 高品质化 短交期化 One Touch化 无人化,公司理念 品质需求 生产方針 养护需求 瓶颈与困难 要突破的 弱点要强化的 文化上应改进 的（管理点）,导入期的方法,工时 次数 % 总合效率提升 停工工时降低 停工时数减少 故障工时减少 故障次数减少 小修工时减少 小修次数减少 运转工时提高 调节次数减少 产量提高 不良品下降 良品率提高,目 标 指 标,导入期的方法,机能改善 （同上） 管理力提升 每人可操作工时提高 机台数 单位产品工时下降 单位产品产量 成本下降 单位产品PM费设备费 制度完备 TPM的完备化 安全的改进 零故障 零缺点 士气的
9、提升 提案改善件数 技术的提升 省能源 省资材 技术建立 新技术的开发,导入期的方法,展开TPM的计划设定 年间活动计划 年间活动目标 日程计划 活动举办,QCC的PM展开 OR TPM 小组活动,分析 改善 提案,实施与计划,成果与比较,发表与表扬,TPM教育训练 TPM改善协助 TPM总点检 5S竞赛 TPM巡查OR Audit TPM发表会,三、初期的方法,设备的5S教育训练,初期的方法（续上表）,初期的方法（续上表）,初期的方法,示范的TPM小组组成 建立自主养护体制 *观念先改过来*,分级保养制 TPM + PM,初期的方法,自主养护的七大步骤,1.初期清扫,2.发生源 困难的对策,
10、3.清扫及行动基准的作成,4.总点检,5.自主点检,6.整理整顿,7.目标的贯彻,识别的指导,培养成为 能自主保全的人,內容包括5S在內,熟知设备构造与机能,熟练日常保全的技能,自己的设备自己维护,自主养护的开始，QCC的PM活动,初期的方法,实施TPM小组活动,题目选定 目标设定 要因分析 点 检 表 统计分析 对策计划 试 行 效果确认 标准化 成果报告 发 表,设备分析,设备改善,MP化 剩余问题 日常化 定着化 点检 OR 测定 点检化,CM,P M 化,初期的方法,以TPM为主题的QCC活动,成 为 工 作 的 主 人,工 作 的 主 人,自主性,自 律,自己能P-D-C-A,责任感
11、,气 势,十足的干劲,局办事之能力 (专业意识及技能),心理环境(上下和谐.理解互助),物理环境,改 善,分析问题,发 掘,目 标,QCC,改善提案,发 展,四、活动期的方法,设备效率化的个别改善与整体改善 TPM小组活动常以个别改善为主，全公司、全部门、全员改善加起来只是【全面性改善】，不是整体改善。,整体改善,设备系统而言,体制而言,机台而言,此时需要的是PM部门的努力，或是TPM推行组织的推动或协助 不是实施了TPM，PM部门就沒事了！,活动期的方法,操作与养护技术的提升 有体系的训练教育很重要 固有技术训练 固有检查、养护技术的教导与传播,主要在,TPM管理训练,固有技术训练，新技术开
12、发,活动期的方法,新技术开发 新设备、仪器、方法的收集研究与应用 TPM管理训练 TPM相关管理、领导、教导活动的训练 表扬与奖励 掌握人性光明面,五、成熟期的方法,完备化的新TPM,全 员 参 加,设备政策 能力提升 高生产力,TQM 全面品管 (TPM政策),零 故 障 零 损 失,资讯活用,TEM设备管理,TPM小组活动,系 统,技 术,全面自主 改善与养护,管 理,全面设备5S,全 面 保 修,全 面 点 检,TPM、5S与QCC/QIT的连结实施法,TPM与QCC活动 QCC的目的,提高企业绩效,工 作,创造有意识的工作现场,QCC,TPM、5S与QCC/QIT的连结实施法,B.TP
13、M的宗旨 QCC的宗旨 1.防止突发故障 1.生产计划达成 2.零调机损失 2.交期确保 3.零暂停损失 3.品质维持与改善 4.零速度降低损失 4.降低成本 5.零不良损失 5.事故、灾害防止 6.零效率损失 6.环境保护、公害防止 1.目的相同 2.以5M1E 观之 3.以QCC 做TPM最恰当,第三章 自主养护的实施,2011年9月20日,一、自主养护的七大步骤,1.初期清扫,2.发生源 困难個所对策,3.清扫及行动基准的形成,4.总点检,5.自主点检,6.整理整顿,7.目标的贯彻,识別的指导,培养成长为 能自主保全的人,內容包括5S在內,熟知设备构造与技能 熟练日常保全的技能,自己的设
14、备自己维护,自主养护的开始，QCC的PM活动,二、设备的整理整顿与目视感官管理,定义：目视感官管理，简单的说就是：要使之能借着眼睛的视察和感观的查觉，先期发现异常之所在，并且避免故障或损失发生。 丰田式的目视管理 西方工业及社会喜欢先用仪表，自动类的监控管理，这点虽可纳入目视管理的延伸与扩大，但是丰田式却另有高明之处。,设备的整理整顿与目视感官管理,丰田式目视管理的由来： 问题最大的，莫过于不明、黑暗或掩藏的地方，在丰田的改革之中发现：由于太多看不见的原因或现象，使生产效率降低，品质不良，成本提高。故狭义的可说是用眼睛来看的管理，以补助仪表监控自动监控的不足，把一切要管理的东西纳入视线中监控。
15、例如： 看不见的慢性损失： A.机械机能下降 B.原因不明的小停顿,设备的整理整顿与目视感官管理,C.不良的调度管理 D.小修、小调整 E.产品初期的变化（制程不稳） F.不良品的重修、重做 G.问题出现的停顿设法解决 H.干扰、不安的产量下降,设备的整理整顿与目视感官管理,这些问提不仔细看是无法发现的。所以丰田的目视管理 第一个就是让问题看得见 透明化 第二个就是用眼睛一看就知道 视觉化 第三个就是防止错误 警觉化 第四个就是改革并用视觉化管理 管理化,三、目视感官管理的原则,简单，明白，易行 无所遁形 把黑盒子打开 透明化 让该看到的都看得到 例如： 管理看板 数字看板化 死角、盲点 可看化,目视感官管理的原则,迅速掌
