看板拉动系统（PPT84页)

《看板拉动系统（PPT84页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《看板拉动系统（PPT84页)（84页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、精益生产系列课程,601 看板拉动系统,看板培训的目的,看板的类型及其使用 计算看板数量 看板的先决条件 看板和生产均衡化的关系 评估是否已做好实施看板系统的准备 在价值流中设计及设立完整的拉动系统,看板是什么,看板是一种用来指示生产和物料搬运的信息卡片，是实现拉动式生产的重要工具。,看板的放置,看板附在实际零件或容器上,根据拉动而不是推动来补充物料,看板的功能,客户需要什么 哪里需要 客户什么时候需要 客户需要多少数量,看板 vs. 再订点,看板的种类,生产看板 启动生产 流程内(In-process): 为最小设定时间的工作中心，定义指令 信号(Signal): 为需要较长切换时间的操作，

2、定义指令 取货看板 - 启动取件 流程间(Inter-process) - 传递来自前一个流程的零件移动指令 供应商(Supplier) - 传递来自于外部供应商的移动指令 临时性看板 根据MRP排程的输入启动生产或取货,临时看板,看板,生产看板,取货看板,供应商,流程间,信号,流程内,看板的种类,取料看板流程,取料看板如何循环,供应商将零件送到客户工厂 工厂操作工在使用该批零件第一个（或用空）时拿出取货看板 操作工把看板放入附近的邮箱 巡查员收集各邮箱中的看板 看板集中至超市看板收集箱内 配送人员从超市补充材料到生产线，同时取出超市零件容器中的看板(看板交换） 将看板集中后送到分选室 自动分

3、拣机把不同供应商的看板放入各自的盒子里 司机（供应商）在送完零件后，到分拣室拿回自己的看板并带回 回到供应商处后，司机把看板放入收集箱，以便后续分拣,当到达的看板数超过再生产时，必须开始生产 开始生产100件J02零件 下一个看板将启动128件E01零件的生产,= 20 件,= 32 件,零件编号,再生产曲线,E01 E02 E03 G01 G02 G03 G04 J01 J02,生产看板箱,生产看板如何循环,把看板附在实际的零件/容器上 当零件被使用第一件（用空）时，把看板取出放在看板箱内 巡查员收集看板后放到上工序在制品超市 按看板补充下工序零件，同时取出在制品超市中零件看板(看板交换）

4、将在制品看板拿回生产线的生产看板箱。 根据看板指定的顺序进行生产 没有看板，不进行任何生产 每月根据看板做一次盘点 每次需求量显著变化时都要重新计算看板,看板循环,生产,紧急看板流程,红色看板收集箱,小红旗,亮灯,！,看板范例,What Signals the Customer Pull?,空容器 指定区域 灯 旗子 数字,收集箱,卡片,金属盘,斜槽,园环,球,斜槽,空管,看板的形式,看板拉动案例,看板案例,出货窗口时间与看板拉动,看板模拟游戏,实施看板的好处,有效的控制和降低库存 有机结合信息流和物流 规范/优化工厂物流操作 实现生产和物流目视化管理 暴露问题的工具,拉动系统和看板,整个制造

5、流就象一条长链 看板循环是链上的环，将每个流程与其后续流程相连接 看板循环和制造流的最后一环是客户或消费者 当客户购买产品后，拉动力量开始作用于整个流动,推动和拉动,优秀的ERP的系统,客户订单,销售预测,主生产计划,车间作业计划,能力计划,前置期,车间作业计划,采购需求计划,库存信息,仓库作业计划,出货计划,MRP预测推动排程,根据月预测制定“批量”的每日计划 车间在计划推动下做执行,推动和拉动,ERP的实施在很大程度上降低库存，但总体上还是不尽人意。 ERP实施后存在哪些问题？,某些核心模块功能未实现：如采购需求计划 企业生产管理流程不规范导致数据错误：如库存实物与账面的出入常有发生 3.

6、信息流与物流的脱离导致物流不能紧跟信息流的变化,ERP系统很难应付变幻莫测的市场，不能根本解决高库存与缺货并存的问题,结论：,看板的缺陷,使用看板会比MRPII维持更多品种的零件库存 使用看板可能掩盖长的切换时间 需求波动时需要调整看板数量 看板不适合所有的零件 看板只是提供短期的信息指导,其它拉动方式,顺序拉动,混合拉动模式,制造看板,取料看板,平顺化箱,看板与MRPII的结合,1. 主生产计划 ERP制定主生产计划以规划能力计划应对客户需求 看板用来指示每天的生产 2. 厂内物流 ERP用来结算材料消耗 看板指示物料配送 3. 主采购计划 ERP制定主采购计划，保障供应商的供货能力 看板指

7、示每次的材料交付,在拉动机制下的MRP计划制定,制造看板,取料看板,平顺化箱,根据月预测制定平均的日计划 根据看板拉动在车间执行,采购看板数量计算,采购看板数量 = 平均每日需求量 * 交货天数 + 安全库存 容器容量 交货天数= 获取物料所需要的天数 安全库存=（信息反馈时间运输时间）平均日需求量 但安全库存小于运输最小批量时，用最小批量代替安全库存,取货看板数量计算,取货看板数量 = 平均每小时用量 * （看板收集间隔周期看板补充周期 + 缓冲库存安全库存 ） 容器容量 看板补充周期= 看板回收周期配送运输时间 安全库存=（信息反馈时间紧急配送时间）平均每小时用量,当换线时间介于零到节拍时

8、间之间时： 生产看板数量 = 平均每日需求量 * (补充周期时间 + 缓冲库存+安全库存) 容器能容纳的数量 1 当采用即时补充方式时： 补充周期时间 = 加工时间（单位制造时间） + 等候时间+ 运输时间 + 看板收集时间 2 当上游工序采用均衡排产时： 补充周期时间=均衡排产循环时间 缓冲库存：根据需求波动幅度设定 安全库存：根据上工序的设备停机时间和质量水平设定,生产看板数量计算,当切换时间较长时： 信号看板数量 库存总量 = 平均日需求量/日换线次数+ 缓冲库存+安全库存 信号看板容量 = 经济批量 3 信号的位置 = （ 经济批量加工时间+换线时间+单位制造时间）/节拍时间 容器能容

9、纳的数量 缓冲库存：根据需求波动幅度设定 安全库存：根据上工序的设备停机时间和质量水平设定,生产看板数量计算,经济批量计算,可换线时间=有效作业时间-生产时间 可换线次数=可换线时间/平均单次换线时间 换线循环次数=可换线次数/产品种类 经济批量=（生产时间*产品需求比率）/换线循环次数/加工时间,练习：计算经济批量,三番汽车公司案例设计 一天有效工作时间8小时 请计算驾驶舱工序各产品的经济批量,经济批量计算,可用于换线的时间 = 480 420 * 1min = 60 min 可换线的次数 = 60 min / 10 min = 6 换线循环次数 = 6 / 4 = 1.5 B1的经济批量

10、= 100 / 1.5 = 66.7 L2的经济批量 = 120 / 1.5 = 80,看板的先决条件,为成功的拉动系统建立基础,建立拉动系统,使用看板的条件,把看板放在实际零件/容器上 下游流程拿起看板 遵循工作指令 在现场实施5S 质量得到100%的保证 全面应用超市概念 均衡化：使每日产量和品种均衡化 快速换产：10分钟或更少 装配线按节拍时间运行 把看板用做流程改善的一个工具,把看板附在实际物件/容器上,看板先决条件,5S标准,数量控制,明确的标识储存位置,供应链,工厂排程,客户需求,客户需求变动对供应链的影响,供应链的牛鞭效应,看板与均衡化排程,客户需求,批量生产 每个型号都一次生产

11、全部的需求量,批量生产,客户需求,平顺化 根据客户需求，生产平均产品组合及数量,均衡化生产,库存,“追赶需求” 按订单生产,时间,需求,需求,产量,库存,平均生产储备库存,时间,需求,需求,产量,库存,在需求横轴均衡产量,时间,需求,需求组合,产量,客户需要的产品组合每天都不相同,均衡化每天生产平均水平的产量及产品组合,时间,需求,需求,库存产生,批量生产,平均产量+平均产品组合,传统的月排程,初步目标：每天平均化生产,均衡化和多重每日循环,平顺化的每日生产,Minimum FG inventory,Minimum FG inventory,客户需求,使供应链更平顺的信号,实现均衡化后,均衡化

12、对供应链的影响,均衡化生产排程有两大主要优势: 即使客户需求波动时仍能维持稳定的资源需求， 因此保持低成本 人力 物料 设备 2. 交货时间缩短、灵活性增强，加快了整个交易的速度 频繁的换产,均衡化生产排程的优势,Heijunka Box,Production 看板,Withdrawal 看板,成品超市,成品的均衡化排程,选择均衡方式,均衡化排程箱,成品超市,空箱区,1,4,5,6,7,8,g,= 看板 card,均衡化: 1个循环 / 天,均衡化: 2个循环 / 天,看板公告,均衡生产箱,成品超市,Line #2,均衡生产箱,在价值流中设计完整的拉动系统,价值流精益的五大原则 1.按顾客需求

13、节拍生产 2.尽可能实现连续流动 3.在无法实现连续流处采用看板拉动生产 4.顾客订单只下到一道工序 5.定拍工序之后采用均衡生产,看板实施步骤,1. 看板实施前期准备 2. 零件规划 3. 设计材料超市 4. 规划物流配送路线 5. 制定看板运行流程 6. 看板系统培训 7. 维护和持续改善,看板实施准备,管理层承诺： 1. 谁是发起人？ 2. 对目标的设定和期望： 我们期望在财务方面获得怎样的正面效果？ 我们期望在客户服务方面获得怎样的正面效果？ 我们期望在质量方面获得怎样的效果？ 我们期望在换产时间方面获得怎样的效果？ 3. 制定时间表,看板实施的时间表,XXX之前完成看板系统培训 XX

14、X之前完成试验看板系统的选择 XXX之前完成试验看板系统的实施 XXX之前完成试验看板系统的调试和优化 XXX之前工厂的库存水平降至两周,零件规划表,零件规划表（变更）,任命PEFP经理 制定管理制度 变更流程,材料超市规划,选定超市地址 选择零件储存方式 计算库存和场地需求 区域规划和地址码定义 零件标识、最高/低库存标识 先进现出控制 溢料控制,超市模式,超市模式,库存量计算和控制,最高库存平均日需求量交货周期 +安全库存 安全库存主要考虑需求波动和供应商绩效 最低库存量（信息反馈时间装车时间运输时间卸货时间）小时用量,配送路线设计,设计线边物料放置方式 选择搬运方式（bus or tax

15、i) 规划运输路线 计算配送时间 调整配送路线 标识物流路线,线边物料放置方式,线边物料放置方式,搬运方式,减少叉车,搬运方式,物流配送路线图,Material flow,Finished goods flow,1,2,配送时间计算,配送路线图（案例）,编制看板流程,定义物料配送和看板回收周期 看板数量计算 界定配送各环节的指责和任务分配 编制超市管理制度 定义零件规划和维护流程 制定看板管理制度,看板系统教育,我们能够遵守看板规则吗？ 实施看板的所有先决条件都得到满足了吗？ 我们的流程是有能力的、灵活的、可用的吗？ 我们预计会遇到什么问题（质量、换产时间、停机时间）？ 对问题的反应时间有多快？ 哪些事项有非常大的需求波动？ 哪些事项随季节发生变化？,