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1、1、战略定义传统概念（计长金）：计划性、长期性、全局性现代概念（竞风应）：应变性、竞争性、风险性2、公司战略的层次：总体战略、业务单位战略、职能战略3、战略管理的特征：综合性、高层次管理、动态性管理4、制定战略选择方案：三方法：自上而下、自下而上、上下结合5、评估战略备选方案：三标准（适可可）：适宜性、可接受性、可行性6、战略变革的发展阶段（连续剪(渐)不断面，连续剪都剪不断的面条）：连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段7、战略实施时需要解决的问题：（仁(人)政有效歇(协)歇(协)，皇帝说仁政有效果了终于可以歇歇了）：有效的组织结构、人员制度管理、公司政治活动、组织协调和控制系统8、战略
2、变革的类型有（产要技结）：（1）产品和服务变革（2）结构和体系变革（3）人员变革（4）技术变革9、变革任务（组定理）：调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构10、支持者的职责：高层、变革人的职责11、变革受到抵制的原因（生心环）：生理变化、环境变化、心理变化12、克服变革阻力的策略（节管范）：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围13、PEST模型（政经社科）：（1）政治和法律（2）经济（3）社会和文化（4）技术（科技）14、产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期15、五力模型（买卖警惕钱）：（1）供应者讨价还价的能力（2）购买者讨价还价的能力（3）产业内现有企业的竞
3、争（4）替代品的替代威胁（5）潜在进入者的进入威胁17、潜在进入者的进入威胁中行为性障碍：限制进入定价、进入对方领域18、竞争对手分析：竞争对手的未来目标假设现行战略潜在能力19、竞争对手分析中潜在能力（快合成诗词）：快速反应能力核心能力成长能力适应变化能力持久力20、战略群组分析（移动着进击）：（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会21、国家竞争优势分析（钻石模型）（同业竞争
4、与生活需求相关）：企业战略、企业结构和同业竞争的表现生产要素需求条件相关与支持性产业22、企业资源分析类型（有无人）：有形资源、无形资源、人力资源23、决定企业竞争优势的企业资源判断标准（持久模仿，替代稀缺）：（1）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性24、资源的不可模仿性：（1）物理上独特的资源（2）具有路径依赖性的资源（3）具有因果含糊性的资源（4）具有经济制约性的资源25、价值链将企业的生产经营活动基本活动（内生外市服）(身体内生病去外面市场服药)：（1）内部后勤(进货物流)（2）生产经营（3）外部后勤(出货物流)（4）市场销售（5）服务支持活动(人
5、才济济、踩人鸡鸡)：（6）采购（7）技术开发（8）人力资源管理（9）企业基础设施26、企业资源能力的价值链分析：（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（2）明确价值链内各种活动之间的联系（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系27、总体战略分为：发展战略、稳定战略、收缩战略发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略28、后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略有利于企业控制和掌握市场，增强对消费
6、者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。29、纵向一体化战略的适用条件：高大有钱(这是我的相亲条件)高销售成本较高或可靠性差大产业增长潜力大有有前向一体化的资金/资源钱销售环节利润率高(为了钱)30、后向一体化战略的适用条件：高大有钱少控(不仅要高大有钱，还有少管我)高供应商成本高或可靠性差大产业增长潜力大有有后向一体化的资金/资源钱供应环节利润率高(为了钱)少供应商数量少而需求方众多控有利于控制原材料成本31、横向一体化的适用条件：有法激大规模(有办法刺激扩大规模)有有横向一体化的资金/资源法符合反垄断法律法规激产业竞争激烈大产业增长潜力大规模产业规模经济显著32、市场渗透战略
7、的适用条件：增长市场有强大企业逼其他企业离开，风险降低，所以决定局限在现有市场。增长市场整个市场正在增长;强大企业企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势;其他企业其他企业由于各种原因离开了市场;风险降低市场渗透战略对应的风险较低、管理者参与度较高，且需要的投资相对较低;决定局限企业决定将利益局限在现有产品或市场领域。33、市场开发战略的适用条件：全球化成功人士有钱很闲，去新市场打拼。全球化企业的主业属于正在迅速全球化的产业;成功人士企业在现有经营领域十分成功;有钱企业拥有扩大经营所需的资金和人力;很闲存在过剩的生产能力;去可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销
8、售渠道;(去的路径)新市场存在未开发或未饱和的市场34、产品开发战略的适用条件：高新产业增长快，企业研发顾客赞，对手平价质更高。高新产业企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;增长快企业所在产业正处于高速增长阶段;企业研发具有较强的研究和开发能力;顾客赞较高的市场信誉度和顾客满意度;对手平价质更高主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。35.产品开发战略的优点：利用现有易成功，延长寿命差异化，竞争地位有改善利用现有利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品;易成功对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发针对性强，较易成功;延长寿命延长产品寿命周期;差异化提高产品差异化程度
9、，满足市场新的需求;竞争地位有改善改善企业竞争地位;29、发展战略一般可以采用3种途径：（1）外部发展(并购)（2）内部发展(新建)（3）战略联盟30、实施多元化战略的动因（易融新增获财资，资源盈余分象声）：（1）分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护（2）能更容易地从资本市场中获得融资（3）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点（4）利用未被充分利用的资源（5）运用盈余资金（6）获得资金或其他财务利益（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的31、实施多元化战略面临的风险：（
10、1）来自原有经营产业的风险（2）市场整体风险（3）产业进入风险（4）内部经营整合风险（5）产业退出风险32、紧缩与集中战略（变机制，调财务，削成本）：机制变革、调整财务战略、消减成本战略33、收缩战略（撤退战略）的主要方式有:紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略紧缩与集中战略：（1）机制变革（2）财政和财务战略（3）削减成本战略转向战略：（1）重新定位或调整现有的产品和服务（2）调整营销策略34、并购的动机（争避邪剑法）：（1）避开进入壁垒（2）获得协同效应（3）克服企业负外部性，减少竞争，增加对市场的控制力35、并购失败的主要原因：（1）并购后不能很好地进行企业整合（2）跨国并购面临政治风险（
11、3）支付过高的并购费用（4）决策不当36、战略联盟的动因：风筝(争)技师(市)补鞋(协)，做风筝的技师改行补鞋。避免经营风险、避免或减少竞争、促进技术创新、开拓新市场、实现资源互补、降低协调成本37、战略联盟主要类型：股权式（合资企业、相互持股投资）、契约式（功能性协议）股权式的优点：有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作。 缺点：灵活性差。契约式的优点：灵活性好。 缺点：企业对联盟的控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，聪明内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。38、成本领先战略的优势（警惕涨价）：（1）形成进入障碍 （
12、2）增强讨价还价能力 （3）保持领先的竞争地位 （4）降低替代品的威胁39、成本领先战略的实施条件：资源和能力（剧组要能力，鬼要效艺） （1）在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济 （2）降低各种要素成本 （3）提高生产率 （4）改进产品工艺设计 （5）提高生产能力利用程度 （6）选择适宜的交易组织形式 （7）重点集聚40、成本领先战略的实施条件：市场情况（竞标用牌）： （1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户 （2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化 （3）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低 （4）购买者不太关注品牌，大
13、多数购买者以同样的方式使用产品41、实施成本领先战略的风险： （1）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势 （2）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销 （3）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本42、差异化战略的优势（敏惕涨价）：（1）形成进入障碍（2）降低顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品威胁43、实施差异化战略的实施条件：市场情况 （1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可 （2）顾客的需求是多样化的 （3）企业所在产业技术变革较快，创新
14、成为竞争的焦点 44、实施差异化战略的实施条件：资源和能力 （1）具有强大的研发能力和产品设计能力 （2）具有很强的市场营销能力 （3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化 （4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力 45、实施差异化战略的风险： （1）企业形成产品差别化的成本过高 （2）市场需求发生变化 （3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向46、业务单元战略(成本领先/差异化/集中化)没有顺口溜，靠理解。优势：三种业务单元战略都从“波特五力模型”展开，即潜在进入者替代品议价能力竞争;风险：三种业务单元战略都怕以下风险：消费者需求变了竞争者捣乱技术/市场等客观原因不给力47、蓝海战略内涵 （1）开创无人争抢的市场空间（2）规避竞争（3）创造并获取新的需求（4）打破价值与成本互替定律（5）同时追求差异化和低成本，把企业行业整合为一个体系（1）规避竞争，拓拓展非竞争性市场空间 （2）创造并攫取新需求 （3）打破价值与成本互替定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系48、蓝海战略基本法则（两重两跨加审效） （1）审视他择产业或跨越产业内不同的战略群体（2）放
