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1、主生产计划,【案例】借还是不借钱？ 假设老王每个月的工资是7千元，每个月的家用是4千 元。现在9月1日，老王手上有现金1.8万元，而朋友小 李来借1万元，说三个月后还。老王能借他吗？,为了掌握全部的收支信息，我们还知道老王的朋友老 张将在下个月还他1.2万元，而老王自己要在11月还银 行的借款3.5万元。此外，没有其他收或支的项目了。,连动逻辑的举例说明,0.7 0.7 0.7 0.7,1.2,0.4 0.4 0.4 0.4,3.5,本月月底预计=上月月底预计+本月供应量-本月需求量,2.1,3.6 0.4 0.7,主生产计划（MPS）,主生产计划（Master Production Sche
2、dule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。,用以协调生产需求与可用资源之间的差距。,主生产计划（MPS）的制定,粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过度的作用。它既指出了将要生产什么，又指出了将要为用户生产什么。,主生产计划的对象,主生产计划把生产规划制定的产品族的生产率分解为每种产品或”最终项目”的生产率,所谓”最终项目”即是具有独立需求的物料. 在面向库存生产的环境下,最
3、终项目指产品、备品、备件等独立需求项目。 在面向订单生产的环境下，分两种情况：最终产品指产品或是指基本组件和通用件。,制定主生产计划的必要性,使得主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，从而得到一份相对稳定和均衡的主生产计划。 把有效地管理产品和生产、库存、销售所需所有数据显示在一屏上，或一张纸上，对每行数据都用统一的格式，时区的选择也是一致的，从而，各个部门都可从中得到所需的信息，而且避免了信息的不一致。,主计划制订流程,MPS报表,横式报表,MPS计划的相关术语,相关基本概念 时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量
4、、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。,MPS计划的相关术语,时区(Time Zone)与时界（Time Fence） 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,MPS计划的相关术语,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,主生产计划中涉及的时间基准,时区、时界对计划的影响 时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。 时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系
5、统不能自动变动更改，只能由人工干预。,主生产计划中涉及的时间基准,时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。,MPS计算流程,主生产计划的重要性, 承上启下：将宏观计划转换为微观计划, 沟通内外：集成市场信息与内部信息,编制主生产计划的主管计划员 是一个极其重要的岗位,主生产计划（MPS） 报表,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：,2000/01/31 CS 3 8,预测量,合同量
6、,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,毛需求,主生产计划（MPS） 报表,
7、物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：,2000/01/31 CS 3 8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10
8、,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,粗能力计划RCCP,粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。,只对主生产计划所需的关键生产能力进行估算，给出能力需求的概貌 用以评估主生产计划的可行性,（1）定义关键资源（关键工作中心）。 （2）从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。
9、（3）对每个代表产品，确定生产单位产品对关键资源的总需求量。 （4）分析各关键工作中心的能力情况，并提出平衡能力建议。,粗能力计划的编制方法是资源清单法。资源清单法包括以下四个步骤:,粗能力计划的计算,粗能力计划的计算 建立关键工作中心的资源清单。 进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段,资源清单,粗能力计划的计算,再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料需求计划与能力需求计划时制订进行）。,闭环MRP,主生产计划 ( MPS ),工作中心,可行？,粗能力计
10、划 ( RCCP ),资源清单,库存记录,物料需求计划 ( MRP ),能力需求计划 ( CRP ),可行？,执行物料计划 ( 加工、采购 ),执行能力计划 ( 投入/产出 ),关键工作中心 （瓶颈工序）,库存记录,产品配置,物料清单,工艺路线,自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,一个MRP软件最 起码的模块配置,逻辑流程,闭环MRP 不能告诉企业： 执行结果为企业带来什么效益？ 执行结果是否符合企业总体目标？,MRP输入-BOM,产 品 结 构 树,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10
11、,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20
12、,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,MPS,MRP,加 工 计 划,采 购 计 划,40,MRP方法-能力需求计划,计划对象：BOM展开的全部相关件、全部工作中心、 全部工艺路线 不但考虑计划定单、确认定单，而且考虑正在执行和未完成的定单 工作中心日历 确定超负荷时段：开始和结束时间,物料需求计划： 对象：物料,能力需求计划： 对象：工作中心,工序10,工序20,工序10,工序40,工序20,能力需求计划逻辑流程图,加工任务,计划/确认/下达定单,工艺路线
13、,能力需求计划,工作中心 能力,需用 能力,可用 能力,需用 负荷,工作中心平均能力,小时,时段(日期）,1. 多少负荷？ 2. 需用能力？ 3. 可用能力？ 4. 平衡负荷/能力。,平衡 负荷,计划定单,未结定单,工作中心的能力可由工作中心文件来确定。如能力超出需求，则能完成任务；如能力小于需求，则可考虑选择加班、重新分配工作中心任务、外协等调整措施。,能力计划示意图,平均可用能力,时段,小时,一般仅考虑确认计划定单，而忽略正在执行的和未完成的定单。,主生产计划的约束条件,MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量。 在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。 还要注意生产的均
14、衡安排与同一产品族内不同产品型号的混合生产,生产计划的均衡性,不均衡1 2 3 Total 1,2003,5004,3009,000,均衡 1 2 3 Total 3,0003,0003,0009,000,假定生产单一产品. 产品计划可使用如下任一种.,均衡生产有何好处？,或,均衡的生产计划,运作系统在不同时段上生产的产品数量与品种组合保持不变，保持有节奏、有规律的生产。 简化工序的计划与控制工作 逐渐降低准备时间 工人熟练度增加 稳定的计划传递给上游的供应商工序 节省劳动力成本、降低管理费用,简单的 MRP 举例,提前期LT： A1 天 B 2 天 C1 天 D 3 天 E4 天 F1 天,
15、已知产品A的产品结构树（product structure tree）、 提前期（ lead time）、需求信息如下。 试制订一个物料需求计划。,需求量： 第10天 50 A 第 8天 20 B (备件) 第 6天 15 D (备件),简单的 MRP 举例,求解：1、各组件的依赖需求数量；,需求量： 第10天 50 A 第 8天 20 B (备件) 第 6天 15 D (备件),LT = 1 天,2、考虑提前期，列出产品A的需求数量与订货数量。,简单的 MRP 举例,提前期LT： A1 天 B 2 天 C1 天 D 3 天 E4 天 F1 天,需求量： 第10天 50 A 第 8天 20 B (备件) 第 6天 15 D (备件),3、安排组成A的低一层组件的需求时间（依赖于A的订货时间）与订货时间（考虑提前期）。,备件20,20,40,需求量： 第 8天 20 B (备件),提前期LT： B 2 天,4、依次向下层进行,需求量： 第10天 50 A 第 8天 20 B (备件) 第 6天 15 D (备件),40 + 15 备件,部件 D: 第6天,提前期LT： A1 天 B 2 天 C1 天 D 3 天 E4 天 F1 天,要预计MPS的数量和预计库存量。已知该项目的期初库存为
