德勤：全面预算管理的国际趋势

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1、1 卢娅 德勤咨询卢娅 德勤咨询 2005年年10月月26日日 全面预算管理的国际趋势全面预算管理的国际趋势 22005 德勤华永会计师事务所有限公司. 了解跨国公司财务管理的最新趋势了解跨国公司财务管理的最新趋势 了国际跨国公司的全面预算管理了国际跨国公司的全面预算管理 德勤如何协助企业实现全面预算管理德勤如何协助企业实现全面预算管理 目的目的 提供我们对主要管理实践及全球的观点提供我们对主要管理实践及全球的观点 2 32005 德勤华永会计师事务所有限公司. 跨国公司财务管理的最新趋势跨国公司财务管理的最新趋势跨国公司财务管理的最新趋势跨国公司财务管理的最新趋势 国际跨国公司的全面预算管理

2、国际跨国公司的全面预算管理国际跨国公司的全面预算管理国际跨国公司的全面预算管理 全面预算管理的领先实务全面预算管理的领先实务全面预算管理的领先实务全面预算管理的领先实务 议题议题 42005 德勤华永会计师事务所有限公司. 国外经营环境的变化影响全球财务管理的发展趋势国外经营环境的变化影响全球财务管理的发展趋势 业务诚信业务诚信 财务管理处于财务管理处于“平衡结构平衡结构”的合论的合论 1982年年8月月 2000年年3月月2000年年3月月 2003年年12月月2004年年1月以来月以来 萨班斯萨班斯奥克斯利法案 机构不信任 机构信任恢复 奥克斯利法案 机构不信任 机构信任恢复 Busine

3、ss Performance 1982 1991 2000 800 11,000 3,000 道指 I 初创 成长 初创 成长 减税 自由 贸易 II 合并合并/ 加速加速 美国赢得 冷战/海湾 战争 II 非理性 繁荣 非理性 繁荣 千禧年问题 互联网泡沫 机构全权委托机构全权委托 2000 2002 2004 7,000 11,000 9,000 道指 I 熊市熊市 千禧年问 题解决后 美联储收紧 货币政策 II 信任信任 危机危机 911事件 安然、安 达信丑闻 II 稳定稳定 恢复恢复 萨班斯奥克 斯利法案 上市公司监察 业务诚信业务诚信 平衡平衡 劳动力市场主张劳动力市场主张 分离

4、明晰 分离 明晰 产品产品/服务市场主张 客户 服务市场主张 客户/供应商关系主张供应商关系主张 资本市场主张资本市场主张 Overview Sarbanes-Oxley Act of 2002 Business Performance 2004 9,000 15,000 12,000 道指 平衡平衡 财务管理作为财务管理作为“业务伙伴业务伙伴”的正论财务管理作为的正论财务管理作为“公司管家公司管家”的反论的反论 管家管家 战略家战略家 CFO 管家管家 战略家战略家 CFO 管家管家战略家战略家 CFO 繁荣的资本主义繁荣的资本主义 3 52005 德勤华永会计师事务所有限公司. 内外监管要

5、求财务管理做好内外监管要求财务管理做好“管家管家”的角色的角色 监管机构 董事会 资本市场 证券交易所 其他利益 相关者 内外部监 管要求 内外部监 管要求 62005 德勤华永会计师事务所有限公司. 成本下降 竞争日益激烈 技术的加速更新 更多的资金投入 更活跃的利益相关者 客户需求的变化 新服务项目 集中 成本下降 竞争日益激烈 技术的加速更新 更多的资金投入 更活跃的利益相关者 客户需求的变化 新服务项目 集中/外包 信息技术的进步 并购 外包 信息技术的进步 并购 多元化的竞争环境要求财务管理做好多元化的竞争环境要求财务管理做好“战略家战略家”的角色的角色 4 72005 德勤华永会计

6、师事务所有限公司. 财务管理面临的挑战财务管理面临的挑战 ?将市场现状转化成动态 战略与远景规划 ?构筑并部署最佳的资本 架构 ?将战略转化成切实可行 的目标、策略与业务计 划 ?引导核心财务目标的实 现与评估 ?与主要的利益相关者(包括 资本市场、监管机构等）进 行合作，以确保他们持续的 信任与信心 ?管理完整的有效财务与非财 务（如客户和运营等）信息 的记录与报告，符合特定利 益相关者的要求 ?发现并降低重大业务风险 ?执行政策与监管规范 不断变化的经营和竞争环境对财务管理提出了更大的挑战，要求财务管理很好地协调并履行战 略家和管家的双重角色和职责。 战略家 管家 82005 德勤华永会计

7、师事务所有限公司. 财务管理管理框架是实现平衡结构角色所需的关键组成部分及其属性的全局性、跨领域及综 合性的考虑，其中包含八大核心能力 能力即核心组织角色、流程、标准、 结构、技术与工具。 财务管理管理框架财务管理管理框架TM TM 战略家战略家 财务管理 财务机构 管理 财务机构 管理 分析与 解释 分析与 解释 资本优化资本优化 规划规划 利益相关 者管理 利益相关 者管理 记录与 报告 记录与 报告 风险管理风险管理 政策执行政策执行 管家管家 财务管理 管家战略家 财务管理 管家战略家 治理者 绩效管理者规划者 治理者 绩效管理者规划者 利益相关者 管理者 政策 执行者 风险 管理者

8、分析 转化者 战略 规划者 记录 报告者 资本 优化者 利益相关者 管理者 政策 执行者 风险 管理者 分析 转化者 战略 规划者 记录 报告者 资本 优化者 平衡 结构 平衡 结构 为优化这些角色和能力的表现及其平 衡，财务管理必须： 为优化这些角色和能力的表现及其平 衡，财务管理必须： ? 有效地制定和执行适当的流程流程及相关的控制控制 ? 以一体化的、明确的结构结构、角色角色及职责职责进行管理 ? 不断明确并衡量衡量财务表现表现 ? 有效运用技术技术和工具工具进行信息记录及传播 ? 成为所有内部及外部利益相关者的贡献者贡献者兼合作者合作者 ? 领导关键业务信息信息的识别与评估 德勤财务管

9、理管理框架德勤财务管理管理框架TM 5 92005 德勤华永会计师事务所有限公司. 治理权角色的明晰要求必须明确分权，以确保权力的核查与制衡。财务管理兼管家与战略家的 双重角色，其管理权与董事会的立法权及首席执行官的执行权相互作用。 财务管理在公司权力结构中的重要角色财务管理在公司权力结构中的重要角色 战略家战略家 5 5 5. 记录 报告者 5. 记录 报告者 6 6 6. 风险 管理者 7. 政策 执行者 6. 风险 管理者 7. 政策 执行者 2. 资本 优化者 2. 资本 优化者 财务管理财务管理 管家管家 3. 分析 转化者 3. 分析 转化者 4 4 4. 利益相关者 管理者 4.

10、 利益相关者 管理者 规划者规划者 治理者治理者 1. 战略 规划者 1. 战略 规划者 绩效管理者绩效管理者 平衡 绩效 核查者 受托者 公正的 监督者 董事会董事会 1. 合规 监管者 3.财务 审计者 4. 风险 评估者 6. 管理 评估者 7. 利益相 关者代表 5. 业务 验证者 2. 政策 审定者 目的 核查 1.利益相关 者委托人 绩效 所有者 7.战略 执行者 6.策略 制订者 3. 业务 拓展者 2.管理 领导者 4. 商业 创新者 5.成果 转化者 总指挥 首席执行官首席执行官 6.策略 制订者 102005 德勤华永会计师事务所有限公司. 财务管理身兼管家与战略家的双重角

11、色，可满足董事会的监察要求及首席执行官的战略实施的 要求 管家管家 严格落实计划 独立受托者 严格落实计划 独立受托者 平衡结构 管家管家 严格落实计划 独立受托者 严格落实计划 独立受托者 战略家战略家 创新与支持 业务合作伙伴 创新与支持 业务合作伙伴 财务管理 管家战略家 治理者 绩效 管理者 规划者 利益相关者 管理者 政策 执行者 风险 管理者 分析 转化者 战略 规划者 记录 报告者 资本 优化者 ?长期战略规划 ?并购规划 ?公司/业务拓展规划 ?会计与税务服务 ?并购/拓展执行 ?投资者关系 ?使命、远景 与目标 ?“智囊团”方 案规划 ?中央情报 ?SEC报告 ?法定报告 ?

12、董事会/监 察支持 ?董事会与监察支持 ?风险评估与风险降低 ?控制与合规 ?增收项目 ?绩效考核 ?编制预算与预期 ?决策支持 ?现金与资产管理 ?采购到付款 ?登记备案 ?法定、监管、SEC、董事会报告 ?资本管理 ?业务建模 ?确定并购目标 ?股东管理 ?监管机构联络 ?SEC管理 财务管理需要平衡财务管理需要平衡“管家管家”和和“战略家战略家”的职能的职能 6 112005 德勤华永会计师事务所有限公司. 规划规划规划 资本 优化 资本资本 优化优化 分析与 诠释 分析与分析与 诠释诠释 规划者规划者 绩效管理者绩效管理者 利益相关 者管理 利益相关利益相关 者管理者管理 记录与 报告

13、 记录与记录与 报告报告 领导者领导者 财务机 构管理 财务机财务机 构管理构管理 政策 执行 政策政策 执行执行 风险 管理 风险风险 管理管理 治理者治理者 企业集团的企业集团的8项关键财务管理任务项关键财务管理任务 财务管理财务管理 财务机构管理财务机构管理 分析与 诠释 资本优化 规划 利益相关 者管理 记录与 报告 风险管理 政策执行 战略家 管家 战略家 管家 122005 德勤华永会计师事务所有限公司. 规划规划 资本 优化 资本 优化 分析 解释 分析 解释 规划者 绩效 管理者 利益相关 者管理 利益相关 者管理 记录 报告 记录 报告 推动财务远景规划及方向与总体业 务战略

14、的统一，领导并指引财务核 心能力的平衡，并评估财务机构及 其人员的绩效。 高效、诚实地执行所有会计与交易处理 活动。编制准确、有效的报告，及时满 足法规、SEC及股东的要求。 开发并维护最佳的资本结构和营运资 本战略，优化资本投资项目管理，追 求固定业务模型的变化（如并购、剥 离、联盟）并确保长期融资需求得到 满足。 为业务规划流程提供财务领导及专业 资源。评估业务模型的影响并规划适 当的战略。将业务战略转化为开发营 运及目标和策略。 建立适当的绩效评估结构，对见解深刻 的分析进行报告，并就不断变化的业务 表现、目标和生态环境提供相关建议， 从而支持并推动有效的业务运作。 担任机构财务与非财务

15、利益相关者之间 的中间人，以诚实、透明的方式传达期 望、结果及问题。 领导者 财务机构 管理 财务机构 管理 在实现利益相关者价值及执行战略计划 的过程中识别、评估及降低主要营运风 险。 政策 执行 政策 执行 风险 管理 风险 管理 治理者 明确、部署和维护政策与程序，确保遵 守控制与标准，并向管理层及审计管理 委员会提供意见。 财务管理管理框架TM涵盖先进财务结构的全部要素财务管理管理框架TM涵盖先进财务结构的全部要素 7 132005 德勤华永会计师事务所有限公司. 管理方法建立统一的共享中心管理方法建立统一的共享中心 ?Corporate Tax ?Treasury / cash ma

16、nagement ?Corporate Finance ?Legal ?Audit 总部总部/专家中心 交易处理中心 专家中心 交易处理中心 财务共享中心财务共享中心 ?应付账款 ?采购支持 ?差旅費審查及處理 ?发票打印利润额预算缺乏说服力 预算无法完全体现业务单元的观点,预 算透明度不高 1 1 2 2 预算数据的匹配很复杂,单项数据的改动 会牵扯到其他数据进行人工的调整 欠缺对差异的及时监督和控制 没有对数据的自动分析 3 3 4 4 5 5 预算评估基准不全面 6 6 差异分析不够详尽 预算执行情况的考核力度不够 7 7 8 8 预算流程中的问题预算流程中的问题 38 752005 德勤华永会计师事务所有限公司. 国内企业一般较缺乏严谨的资产负债表和资本项目预算，使资 本项目的回报率没有被有效评估 国内企业一般较缺乏严谨的资产负债表和资本项目预算，使资 本项目的回报率没有被有效评估 从内容角度看，预算分为一般财务预算、资本项目预算等从内容角度看，预算分为一般财务