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1、 麦当劳企业管理层决策分析 专业：国际商务132班 成员：贾茹2013122208 靳珮2013122209 梁玥2013122210 龙音2013122211 薛宇宏2013122223 时间：20132014学年第二学期 【摘要】麦当劳作为一个在国际上的驰名商标，它经营取得的巨大成功世界瞩目并让世人羡慕。它的成功原因是多方面的，其中管理层决策方面有着不可磨灭的因素，它优秀的管理方法及策略都是人们熟悉并津津乐道和希望效仿的。但通过对麦当劳的深入了解，可以发现其管理中也存在决策失误的时候，可以说成在管理，败也在管理。在本文的分析中将清楚的看到这一点。【关键词】管理层 决策 失误 改进措施1、
2、公司概况麦当劳餐厅（McDonalds Corporation），是1940年由麦当劳兄弟和Ray Kroc在美国创立的大型连锁快餐集团。麦当劳总部设在美国伊利诺伊州欧克布鲁克，在世界上大约拥有三万间分店，总投资达5亿美元，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世界六百余个国家，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Mar
3、ket、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donat os Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室就餐，有时也提供室外座位。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。2、 战略决策及市场情况（一）市场定位麦当劳定位与强调提供上班族“快速、简便”的用餐环境。麦当劳的
4、市场优势在于清洁、快速、品质、服务、价值感。而肯德基的优势在于商品独特的口味。肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。肯德基之所以能够在中国保持快速的发展势头，一方面的原因是肯德基不仅在中国有很多自营餐厅，还发展了很多的特许经营餐厅，使肯德基可以保持以较快的速度在二线、三线城市发展连锁店；另外一方面，肯德基进入中国市场后，随着对中国消费者了解程度的日益加深，也加紧了本土化的步伐。（二）市场调查 在这里，我组成员对开发区的一家麦当劳做了更充实的市场调查。根据与麦当劳员工的交谈中了解到，麦当劳的市场定位重点都在小孩的需求层面，一方面希望培养小孩从小吃快餐的习惯，另一方面也希
5、望通过小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。以下即为行销新趋势：1.快餐业经营管理者会针对市场的反应来修订行销策略。2.以往快餐市场的主要目标顾客群为学生和上班族，而今天，随着许多妇女与小孩的加入，快餐业更加显得活泼和多元化，使经营者有更多的市场机会来把握，同时也对块餐业的经营提出了相应的挑战，快餐业应专门对新的顾客群进行经营定位，以适应他们新的不断变化的需求。总观麦当劳的市场定位是提供上班族“快速、简便”的用餐环境。定位于卖品牌、卖气氛。以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。（三）调查结果分析决策方面 1.营销决策未能“入乡随俗”我们通过在网上的搜索资料，了解到麦当
6、劳制定的营销决策是“量体裁衣”式营销策略，即品质、服务、清洁、物有所值。品质、重服务，加强品牌核心竞争力。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。而其竞争对手肯德基则采用“水涨船高”式营销，即人员本地化、职业化；注重培训，志存高远。本土化管理，使肯德基家乡鸡成为中国最喜欢的外国品牌，而麦当劳仅屈居第五位。调查显示，越是接近中国本土文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，越是有可能在大路扎根。从“零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”，是将肯德基推向成功的渠道通路管理。
7、相比二者在营销模式的决策会发现，在中国，肯德基所制定的决策能取得更好的效益，这便是麦当劳在进军中国市场时的决策失误。虽然“量体裁衣”式的模式能够达到统一、便于企业管理、提供系统的服务等效果，但企业要发展必须做到“因地制宜”，必须适应和满足消费者需求，必须适应中国市场发展趋势。所以我们认为麦当劳在中国这个大市场发展，不仅要使组织部协调统一，更要在制定发展决策时充分考虑外部发展环境，外“齐下”才能取得更好的效益。 2.市场拓展决策过于盲目麦当劳的致命伤：麦当劳的经营哲学是：a.质量；b.服务；c.卫生；d.价值。而“质量”的涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。然而，口味相同的汉堡包，虽
8、然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。麦当劳曾与华联达成一项协议，合伙使用华联下属的1500家分店。可是麦当劳的配送中心提供的仍然是价格昂贵、外国味十足的食品，难以取得中国消费者的认同。与此同时。麦当劳又推出“麦咖啡”，同星巴克展开竞争，试图抢占都市白领阶层的市场。麦当劳近来确实一直没有停下跑马圈地的脚步。目前来看，麦当劳把开店模式划分为四种形式进行扩与房地产开发商合作，随商业地产向城市腹地挺进；与城市地铁加盟，在合作伙伴权限的地下商业开发空间和上盖物业经营项目，优先选址开设餐厅，抢占地铁沿线；与中石化展开战略联盟，推进得来速的快速延伸；当然，还有如今刚
9、刚上马，才看出点眉目的特许加盟。三、进入中国市场决策失误作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。究其原因，不难发现麦当劳进入中国市场时，管理层的决策有着重要影响，通过与肯德基的比较便不难发现这一点。 1.后知后觉，后劲不足：在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，19922002的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在20022004年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基
10、的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅6070家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。 2. 庞然大物，决策迟缓： 2004年麦当劳大中华区区域总经理金发表示，“麦当劳非常重视地市场，但现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由迁至地。”这说明麦当劳总部管理层在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。在经历12年市场残酷的竞争之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由迁往。决策反应速度的缓慢制约了其扩速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策
11、速度。 3.投资决策：2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟，中国的投资者需要花费200至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其它地区水平相当。 而肯德基的特许方式更适合谨慎的人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来。 这样的投资决策，更使麦当劳在竞争中明显的处于了劣势。 以下是针对麦当劳的实际情况的SWOT分析表：优势1. 全天候便利服务2. 免费WIFI3. 高质量的加盟店为顾客提供更加贴心的服务；为顾客带来额外的快乐
12、，吸引年轻人；保证服务质量与企业管理。1. 在有顾客需求的地方开设门店2. 是顾客感受到家般的温暖服务（1） 延长WIFI时间（2） 加大劣势1. 牛肉食品2. 服务定位3. 价格在西方受欢迎的牛肉在中国遭受冷落；适用于美国的服务，在中国的竞争下行不通；原材料 加盟方式 与价格过高1. 将注意力放在牛肉上，改善牛肉产品价格与口味2. 加盟方式不能太苛刻3. 调整价格，使更多消费者接受机会1. 快餐顾客增多2. 吸引更多年龄段的顾客3. 慈善外出就餐的快节奏人群增多，不仅仅是1825 岁的年轻人；麦当劳带给中国的不仅是汉堡包1. 吸引早餐午餐需求人群2. 加强广告3. 加大慈善宣传，将慈善与顾客
13、结合起来威胁1. 竞争加剧2. 房产涨价肯德基为首的洋快餐 以及中式快餐；以赚取房租差价使利润降低1. 推出中国化的产品2. 广告与其竞争3. 寻找利于开店的房源4. 足以使加盟商达到标准营业额以支付房租由分析图可知，麦当劳的经营管理中，优势与劣势并存，管理无疑是十分重要的环节，因此，要把握好关键要素，才能在竞争中立于不败之地。从微观看来，决定其胜负关键来自以下几个基本的营销决策要素： （1）人群定位之毫厘之差 两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻
14、男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。 （2）产品定位之小异 肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。 在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。 （3）成本价格上之据高起伏 作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价
15、上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳迫于全球业绩与成本控制的压力，开始挥起了价格利器，首先是实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后，又将近十种主打产品全部砍到五元之，最高降幅达50%。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。 麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。 庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。所以，决策关乎企业的命脉。四、改进措施麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。为了达到这些目标，麦当劳企业管理层指定并实施了一系列改进措施。 1产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食
