精益管理在行政管理部门的应用

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1、精益管理在行政管理部门的应用,内容,精益管理的起源 精益管理的核心理念 精益管理与ISO、六西格玛的关系 精益管理在行政部门的应用,精益管理的起源,精益管理体系：持续地关注组织的所有资源，为客户创造最大的价值；通过消除所有流程中的浪费、降低周期时间以满足客户的需求,1600 1900 1925 1950 1975 2000,制造业的发展历程,手工生产时代,大规模生产时代,精益生产时代,根据客户要求生产 单件生产每件产品各不相同 质量有波动 库存较小 成本高仅为富有的人生产,可互换部件 Whitney 劳动分工 Taylor 组装线 Ford 多样性低 Ford 劳资冲突,超越工厂范围 多样性高

2、 小批量 高质量 全员参与,大规模生产的思维方式,目标：规模效应最大化,总体流程时间：数分钟；实际交付周期：数周 同时适用于各大小流程,原料,收货仓库,冲压,储存,储存,发货仓库,返修,组装,焊接,发货,目标：消除浪费和“大规模定制”,原料,冲印,焊接,组装,储存&发运,拉动,拉动,拉动,客户,精益思维方式,总体流程时间：数分钟 实际交付时间：数小时（一两）天 符合每个流程和所有流程的组合,精益管理必然诞生,1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田喜一郎引咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。

3、 用常规的方法不能生存。,可互换部件 Eli Whitney,科学管理、时间和动作 劳动分工 F. Taylor 泰勒,大规模生产 Henry Ford,组装线,消除浪费,系统同步,批量 Alfred Sloan,标准成本估算,型号多样化,自动化 S. Toyoda 丰田,准时化生产 K. Toyoda,超市系统,质量 E. Deming, J.M. Juran,丰田生产系统 T. Ohno,雇员合作 P. Drucker,思维变化过程,有效地利用 : 人 设备 材料 空间,从而： 改进工程能力 降低偏差 管理异常现象,精益系统,标准化,节拍时间 / 周期时间, 库存 Spaghetti 图,

4、标准作业, 工程能力 时间测量,精益管理的核心理念,增值与非增值及7种浪费 价值流图 3种活动 5S与目视化管理 目标管理与持续改进,何谓增值？,增值活动的3个特点 客户认可其价值（愿意支付该步骤的工作） 改变该“事物”（产品物理上的改变） 事情第一次就做好（返工是非增值的）,精益中的7种浪费,等待 过量的产出 返工、不良 多余的动作 多余的操作 库存 运输,现在的工作能力=,工作+浪费,管理工作中的7种浪费,等待,协调不利,资源闲置,流程不清,失职,效率低,管理成本高,“增值性”活动,制造 装配 计划 采购 管理 设计,“传统” 的思维,“非增值性”活动,物料搬运 等待 返工 不良 换型 无

5、谓动作,“精益”的思维,“精益”与“传统”的比较,减少浪费，效果显著,小幅改进,传统的改进,5%,95%,10%,精益，减少浪费,大幅度改进,90%,改进以前,原工作周期,时间,1%,99%,增值性活动,非增值性活动,行政管理部门的特点,我们有哪些业务？ 与制造部门有哪些区别？ 我们的工作中存在哪些浪费？,生产过程价值流图,管理流程泳道图,CUST,S MGR,TECH,MECH,CASH,DATA BASE,SA,WRITES COMPLAINT,NOTIFIES CUSTOMER,SCHED ANALYSIS AND REPAIR,REVIEWS COMPLAINT AND SPECIFI

6、ES REPAIR,REPAIRS VEHICLE,COMPLETES INVOICE,ENTERS JOB IN WORK LOG,ARRIVES AT DEALER,WAITS IN LOUNGE,PAYS CASHIER,D,D,VEHICLE DATA,D,D,汽车修理流程,工作中的 3 种活动,产品的活动 人员的活动 机器的活动,从多个角度分析流程,为充分了解流程并确定改进的正确途径，流程分析必须考虑：,分别分析，综合解决。,产品的活动,多数流程都有一个被加工的物品。 这就是流程的“产品”。 它可以是 一个喷气发动机 一个汉堡 一个工程更改指令 一份建议书 一个气阀 软件 知识 任何

7、事物,产品的活动,产品的活动关注产品的“开始”与“结束” ”开始“可以指原材料、到达卸货区、工作被安排到一个工厂区内，接受一个建议书或工程设计更改的要求等。 “结束”可以指向客户交货，从我们的仓库起运或完成流程的工作 必须仔细决定开始至结束范围 了解产品在整个过程中发生的变化 确定完成加工需要的实际工作 确定需要花多久开展工作 寻找改进机会,开始,确定“事物”（和开始/结束点）后： 1. 从“事物”通过流程的角度看流程。 2. 确定流程是否要求灵活性： 是否要求流程处理一类以上的“事物”？ 如果是，流程是否能有能力正确地处理不同的“事物”？,产品的活动,流程的灵活性,从“事物”的角度看,你们流

8、程中的“产品”可能涉及4种活动：,1. 运输 80%,国际水准,我们的现状,10% 70-80% 5-10% 1-5%,注意：百分比是流程交付时间的百分比。,这是一种不常见的思维方式；通常关注人们和设备的忙碌程度 精益思维让我们首先关注“产品”有多忙碌（有增值活动）,时间/增值图,第一天,第120天,排队,NVA 非增值 VA 增值,第30天,h,排队,不需要客户批准,需要客户批准,工程变更时间/增值图 (需要或无需客户许可 ),注意事项和数据： 没有严格的比例 无需客户批准，需30天l 需要客户批准，需120天 6小时增值时间（两个情况下）,6天非增值时间（无需客户许可） 多个跟踪体系 职能

9、部门/人员交接和扯皮,流程灵活性和产品系列,如果流程必须处理一个以上的“产品”，则必须确定对产品进行适当的分组 （叫做“产品系列”），避免混合生产影响产品的流动,职员能否同时处理多项任务？ 在多项任务之间的切换需要多少时间？,产品的活动。,流程的灵活性。,产品流程流动分析,目的： 了解和记录一个产品通过的步骤。 了解哪些步骤是增值的。 找出改进机会。,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,步骤 5,产品流程流动分析,1. 假想自己变成“产品” 2. 记录经过流程的所有步骤 3. 收集可用数据,加工后去毛刺 将产品放入待处理的机器 等待其他经批量处理的工作 为调查事故原因开车去往事故现场 检测

10、起重设备后签署检验合格证 对抽查的样品暂时保管 测试前清洁样品表明 等待审批证书,哪些活动是增值的？,哪些是增值活动？如果不是增值活动，是什么浪费活动？,从多个角度分析流程,为了充分了解流程并确定改进的正确途径，流程分析必须考虑,分别分析，综合解决。,人员的活动,人员时间分析,哪些操作是增值的？ 什么是世界级水平？ 操作（机器） 组装,1._ 2._ 3._,为标准化工作奠定了基础。 标准化工作组合表和负荷图是常用的工具。 项目团队应： 观察操作情况（计时、录像） 将人的活动细分为基础的要素（任务）。 将所有活动分为增值、非增值，必要的浪费或纯粹的浪费。 将实际活动与工作指导书相比较。 记录所

11、有改进的建议。 记住：每个操作必须有一个标准化工作表。,对人的分析,消除非增值时间,组装操作 部件 工具 手工操作 材料处理 切换 行政管理 组装时间,加工操作 手工处理 装载 定位 机器运作 卸货 检验 行政管理,相关人员活动类型,管理流程 派送 走动 保存 分拣 返工 复核 不必要信息 批量处理 数据录入,人员的活动,流程中的变异,变异是如何导致流程中的问题？ 你们如何识别流程中的变异并将之去除？ 哪些方法可以帮助解决这些问题？,多周期分析,负荷图,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,操作员A,操作员B,操作员C,操作

12、员D,操作员E,操作员F,负荷时间与节拍时间,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,操作员A,操作员B,操作员C,操作员D,操作员E,操作员F,节拍时间,平衡工作量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,节拍时间,操作员A,操作员B,操作员C,操作员D,操作员E,操作员F,确定理想的人员数量,1. 确定节拍时间。 2. 计算每个部件与员工相关的活动。 3. 将总工作量除以节拍。,= 15 秒 = 60 秒/件 = 60 / 15 = 4名 员工,人员配置要

13、求,总工作量（人工）,节拍时间,=,测量系统,测量指标必须将流程业绩与业务目标联系起来。 测量指标必须在流程范围内可控。 必须认真选择具体的测量，以促进正确（精益）的行为。 在流程层面上看，测量指标必须数量较少，较为简单，以便产生迅速的反馈。 如果流程中所有人同时承担收集、计算和分析的职责，测量结果将最为理想。,基本测量,安全 质量,成本 效率,任何层面的测量指标必须对该层面有意义且可执行。 从单元或流程层面出发，一些关键的测量指标包括：,单元/流程层面的测量指标,从多个角度分析流程,为了充分理解流程并确定改进的正确途径，流程分析必须考虑：,分别分析，综合解决。,产品的活动,人的活动,机器的活

14、动,测量系统,流程的灵活度,机器的活动,在这里，分析的对象是“机器”： 加工设备、检测仪、打印机、计算机 分析机器的活动与分析人的活动非常类似 目标相同： 了解当前的流程。 找出浪费。 识别消除浪费的区域。 分析表可能略有不同，但目的是相同的：找出浪费（机器闲置时间等）。,精益思维和设备投资,确定设备的5个正确： 设计正确：可靠性、灵活性和产出质量。 购买正确：涉及操作员、设备工程师、设备的灵活性、“合适的尺寸”。 安装正确：涉及操作员、设施维护员、设备工程师、制造商。 设备经验收合格前不接受。 操作正确：涉及每个人、形成一个大家都遵守的程序。 维护正确：关注预防、优化维护活动。,维护活动举例

15、,案例,案例：废水监测 化验员将装有10个废水样品的试管放入分析仪，按下“开始”按钮，分析仪自动检测每个样品的pH值，检测每个样品需要3秒，完成整个周期需要60秒。 60秒是否都在增值？,5S . 现场组织 直观显示（第1、2层） 布告牌 划线 标准工作指导书 可视化管理（第36层） 测量指标/状态标牌 防错标牌 警示灯,在深入精益管理前，形成一个5S计划,整理、整顿、系统清洁、标准化、素养,在现场共享标准,在工作区域建立标准,警告异常情况 （设置预警）,阻止异常情况 （防止缺陷继续）,防止异常 情况（防错）,共享信息,可视化管理,直观展示,可视化管理的组成,5S 的好处,一个更清洁、更有序的工作区域 更安全的工作条件 降低非增值时间 有效的工作实践 高效率的工作流程,5S能直观地展示正在发生的变化 能非常迅速地产生积极影响，也可能非常有趣。 5S促进了持续改进文化。,5S为那些希望成为世界一流的竞争者提供了一个基础， 为对现场进行严谨的分析奠定了基础,5S是,Seiri - (Sort) 整理 Seiton - (Simplified Storage) 整顿 Seiso - (Shin