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1、日资企业,管理模式,日本5S理念,日本丰田公司案例,日式管理反例：日本索尼公司,汽车4S店,中国能否实施5S？,日式管理,在日本企业中，一方面能看到各种先进的技术和管理方法（如：流程设计、质量管理等）的普遍采用；另一方面，又能看到对一些具有日本特色的管理理念（如：恪守信诺、以人为本、普遍的人文关怀、对员工合理化建议的广泛采纳、年功序列等）的坚守,日式管理：,停止依赖检验以获得品质，应以一开始就制造出高品质的产品来取代大量检验。 停止仅以价格作为考量交易基础，应以符合品质要求的最低总成本来考量。 - - 生产线生产产品的高良率 - - 维修不良产品或半成品所需支付的最低费用 - - 消除因材料品
2、质不良，致使无法顺利生产所造成了的交货延损失失,日式的品质管理精神是：,消费者能够直接自由的选购商品 消费者可向收费员取得商品，此举可减少管控工作 此系统仅适用于售后需补充的产品，可避免不必要的库存 商品价格也许可以更便宜，扩大销售，增加利润。,日式超市管理系统特征：,资金支出事后控制只需要包括两个部分的内容，一个是资金支出预算考核评价；一个是由审计监察部门通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的资金支出预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。资金支出预算考核评价主要考评以下三方面内容：对预算单位预算目标的完成情况，即经营业绩进行评价；对预算执行部门的评价；对预算管理系统进行评价
3、。,日式公司资金支出预算的事后控制：,信誉度高 专业性强 售后服务有保障 更人性化,4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等。它拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。它是一种个性突出的有形市场，具有渠道一致性和统一的文化理念，,4S店的优势：,什么是4S店？,(Ps:不过，4S的概念是由 欧洲 传入中国的）,日式5S管理:,接触过管理的人一定会知道日本的5S管理手法，5S也就是： 清扫（Seiso）：清除垃圾，美化环境。 清洁（Seiket
4、su）：洁净环境，贯彻到底。 整理（Seiri）：要与不要，一留一弃。 整顿（Seiton）：科学布局，取用快捷。 素养（Sitsuke）：形成制度，养成习惯。 其实也是日本生产管理的基础，那么基础之上是什么，是作业标准（SOP），再上面是什么，才是品质管理和各种我们津津乐道的品质改善手法.,1、5S属于“管理的前提”或者“进入管理状态以前的问题”。5S没有做好的话，那么再怎么优秀的管理体系也无法发挥其功能。5S，它体现了经营者的经营姿态。 2、对事物分门别类（层别）地去思考，这里管理工作的基本功。5S就是“把物品按有用的和没用的一分为二”开始做起。如果这一步都做不好的话，那么“按生产类型构筑
5、生产管理体系”以及“对次品进行层别找出原因”等工作是不可能做好的。 3、是标准化的出发点。处置物品时所依据的标准。根据使用频率进行整顿时所依据的标准。 4、是视觉化管理的基础。 5、培养出一种无论是多么微小的缺陷也不放过的能力和态度。,5S的意义在于以下五个方面：,但在中国，5S活动的开展需要有序渐进的推进，原因主要有以下几个方面： 1、社会和家庭的条件不允许，整个社会的大环境都没有实施到5S管理，自己的家里都是乱糟糟的，哪里能在公司里自觉地接受5S呢； 2、国内企业还没有普及5S，还并不能看到5S到底能给企业带来多少效益，或者有些企业已经在普及，也取得了一定的效果，但媒体给予的宣传力度还不够
6、，很多人都还不知道； 3、很多小型企业的发展都还在解决资金短缺，人才不足等基本问题，大型企业又都在忙整合和联合，都没有将重心转移到生产实体的管理上来，致使很多即使推进的5S工作也成了企业华丽的衣裳，只有空架和规定，却无人去执行。,中国能否实施5S?,我觉得，在中国最难的就是彻底的实施5S，不是因为5S本身的概念难以理解，而是员工没有意识到5S所能够带来的好处和效益，反而认为5S只是做表面工作，给领导做做样子而已！,准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动这些都是丰田成功的保证。 汽车行业的信息话，也就说道汽车行业的系统
7、，在汽车行业，一般是以SCM（Supply Chain Management供应链管理）为核心的ERP系统。 日系企业注重与客户和供应商的关系，并会结成战略联盟，共同发展。这不仅保证了本企业的利益，同时可以实现双赢策略。,案例：丰田：传奇的续写,NPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业内的各种浪费,以获得更多的利润. NPS的主要特点,是它的改善成果迅速,而且是多方面的。 NPS的具体内容,可分为三部分,即心、技、体。 “心”是指思想，观念的部份，NPS的思想与传统的观念不同,必须先从意识改革。 “技”是指技法，手法的意思。即表示技法的意思,就是要应用什么样的技法,才能表达出思想。 “体”即表示
8、体验、实践的意思。,核心思想1：NPS（New Production System& New Production Skills ）意为新生产技术,源于日本丰田汽车公司的TPS (Toyota Production System，丰田生产方式),主张实行JIT (Just In Time)及一件流生产(One Piece Flow)等, 应用于汽车业以外的许多规模的行业的新型生产方式。,核心思想2： JIT（Just In Time ） ，指的是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这就需要建立一种生产体系及为此生产
9、体系服务的物流体系。,在日资企业，不论是对客户还是供应商，都是建立一种长期业务关系，所以说客户会给供应商一个长期的预测订单。一般的日资大的汽车ASSY厂，会在网络上做个客户终端。方面对供货商的订单等控制。在汽车行业JIT的运营，使得供应链管理不得不满足以下的要求： 对于供应链之间要做到： 1）生产按顺序 对于所有供应链的关系来说，供应商工厂应根据整车厂的生产线的装配顺序，来有次序地组织生产，并将生产产成品按照客户要货的顺序，通过物流协调。 2）生产同步化 对于企业来说，JIT的精华就是要致力于生产的同步化，生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需
10、的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。,供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数公司决策时的第一考量。,高质量的物流系统 在精益物流系统中，电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误，还可有效减少冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，这使得物流服务准时、准确、快速，具备高质量的特性。 以客户需求为中心 当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。系统的生产是通过顾客需求拉动的。 物流服务要保证货物准时、准确、快速，具备高质量的特性。 货品在物流链中要保证货物停留的节点最少，流通所经路经最短，仓储时间最合理，并达到整体物流的快速
11、。 其实这个也就是著名的中国邮路问题。,供应链特殊供应商-物流公司,索尼公司,索尼株式会社，简称索尼（SONY），其前身是“东京通信工业株式会社”，现在是世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一，同时也是全球最大的综合娱乐公司之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。创办于1946年5月，由拥有技术研发背景的37岁的井深大和擅长公关手腕的25岁的盛田昭夫共同创办。目前的索尼公司领导团队由媒体娱乐出身的霍华德?斯金格出任董事长兼CEO，由拥有技术研发资历的中钵良治担任总裁共同领导。 目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立
12、了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。,索尼公司经营战略：,为了发展成为面向世界的企业集团，索尼公司不断向新领域探索，朝着一条多元化的道路发展。20世纪70年代后半期，索尼通过合营而带来了多元化。虽然从业务结构上看，各领域都是毫不相关的，但是不论是化妆品、金融、保险，还是体育用品乃至娱乐，它们都有着共同的特点，即索尼的经营层认为这是有发展前途的领域 。在各行业经营的各子分公司大都发展顺利，达到了预期的目标，巩固了索尼集团的经营基础。,1.多元化战略,索尼的发展目标就是进军全世界，这使得索尼形成了全球本土化
13、的经营发展战略。20世纪80年代，索尼开始向海外扩张，从日本开始到美国、欧洲、东南亚各个地区开设工厂，从而实现了本土化生产，而这种本土化生产又必须实现本土的管理，因此公司在当地聘用员工和管理人才，使索尼的员工成为国际人才。,2.全球本土化,“求新创异”是索尼的核心价值观，同时也是索尼永远不变的信念。面对不同的市场环境和消费者的消费需求，索尼一直走在别人前面，做别人没有做过的事情，这不仅取决于井深大对技术的痴迷，更源于索尼“乐于做一只金豚鼠”的与众不同。索尼的技术创新体制保证了公司开发产品的独特性，它超越了一般日本企业先重视生产后重视技术开发的发展常规，这种独特的体制使得索尼的市场占有率不断递增
14、。,3.求新创异,索尼公司强调尊重公司里的每一个人，很少有歧视现象。开放式的管理和宽松、平等的环境营造出开放式的气氛，使员工能够安心在公司工作，更多的关心公司，帮助公司不断发展。独有的“终身雇用”制的索尼公司特别重视帮助员工实现人生的乐趣，实现人生价值，。“内部跳槽”制的出现实现了“人尽其才”，的目的，更防止了“肥水外流”的出现。,4.人才管理,事实上，一直走在日本企业国际化前列的索尼，原本就不是一家严格意义上的“日本公司”。启用外籍高管，对于索尼而言也早就不是什么新闻了。索尼历代领导者都坚定不移地推行国际化之路，并永远对自己的国际化程度表示不满。 早在2003年于上海举行全球高级董事会之后，
15、索尼就表示，日本将不再以“本土”的面目出现。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己归属于任何一个国家。索尼建立了一种与国家完全平行的经营模式，而业务安排也超越了现代国家疆界概念的约束。这意味着索尼已经成为一家真正意义上的后现代公司。,索尼公司：颠覆日式管理,早在20世纪60年代，索尼就已经抛弃了日本企业奉为圭臬的“终身雇佣制”和“年功序列制”。索尼今天的所作所为更表明它离日本传统的距离正愈来愈远。没有对“日本式管理”的颠覆就没有索尼。 目前，随着以能力主义为特征的职能工资制和年薪制的推行，放弃传统的管理模式，已经成为日本企业的一种潮流。近年来，日本企业每年以0.6%的速度裁员，未来将有70%的企业放弃年功序列制。“日本式管理”将荡然无存。,
