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1、第 1页,二、精益生产的背景意义,三、理解精益思想五原则,目 录,四、认识生产中八大浪费,五、基于精细化的精益生产实施,一、精细化管理,第 2页,第 3页,第 4页,一件流生产,一件流生产是指从原料投入到成品产出的整个制造加工过程，每道工序最多只有“一件”在制品，产品始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。,第 5页,一件流生产实施要点,单件流动； 确定生产节拍； 按节拍生产； 提高平衡率； 逐步缩短生产节拍； 培养多能工； 团队协作机制； 少人化；,生产布局优化； 使用小型设备； “”型布置； 物流配送优化； 作业标准化； 多工序作业； 全员质量责任； 作业改善,动作
2、分析；,价值流管理,6S与目视管理 全员设备管理TPM,第 6页,职责：关注价值流动问题；关注生产系统优化；协调所有资源；强有力地解决生产系统问题；增强价值流动。,价值流管理,价值流管理原则： 关于价值流全过程，打破流程条块分割； 充分识别创造价值的劳动，消除不创造价值的活动； 创造价值的劳动应快速流动，而不应迂回、停滞； 以下游需求为出发点组织生产，实现JIT准时生产；,第 7页,价值流管理,产品族,当前价值流程图,未来价值流程图,工作计划及措施,将注意力集中在单个的产品族上,描述当前生产流程,设计一个精益价值流,制定未来状态的实施计划,第 8页,价值流图析（ Value Stream Ma
3、pping ）的意义,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 整体改进而不是局部优化 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 憧憬“未来状态”，使改进对象一目了然 形成实施计划的基础 描绘定量数据，规范数据统计和分析,价值流图析：规范描述流程状态图的方法,理解流程 看到价值 发现浪费 憧憬未来,第 9页,我们的目标是什么？,我们的顾客是谁？,工作方式应该怎样？,让流程增值，彻底的思考很重要,职能部门,生产车间,第 10页,绘制当前价值流程图,以某一典型产品为分析对象,A工序,生产控制中心 （销售、物流、采购、生产控制）,B工序,D工序,I,I,I,
4、I,订单+预测,订货,生产周期,关键生产 现状信息,库存信息,生产相关采购信息,生产相关订单信息,C工序,I,生产计划,第 11页,分析和改善当前状况,通过分析当前价值流程图找浪费,A工序,生产控制中心 （销售、物流、采购、生产控制）,B工序,D工序,I,I,I,I,订单+预测,订货,生产周期 增值时间,关键生产 现状信息,库存信息,生产相关采购信息,生产相关订单信息,C工序,I,生产计划,?,?,第 12页,未来价值流程图设计,生产周期 增值时间,A工序,生产控制中心 （销售、物流、采购、生产控制）,B+C+D工序,供方,订单+预测,协议+沟通,生产计划,看板 生产,看板 生产,看板 订货,
5、第二阶段,第 13页,拉动生产系统,排生产计划时考察各生产线生产状况、半成品库存情况、原材料库存情况、原料采购情况。,生产计划下达给装配工序，通过生产看板拉动前工序配套 生产看板实质上是一种信息传递方式（可多种形式实现）,设定各型号半成品标准在库量,设定各型号半成品标准在库量,物流方向,B工序,D工序,C工序,在制品,在制品,物料库,物料库,物料库,拉动看板流向（信息流）,第 14页,拉动生产系统应考虑的要点,生产是按建立产品超市、保证库存的方式进行，还是根据订单生产？,or,各生产线对一些产品 （交期短、通用型） 可采用此模式， 设定合理存量,各生产线对部分产品 （交期长、专用型） 可采用此
6、模式， 增加流动性,客户是谁？ 输出什么？ 供方是谁？ 输入什么？ 价值是什么？,生产单位界定,第 15页,生产线平衡调查、分析与改进,“剔除”( Eliminate )不必要的工序 “合并” (Combine) 微少的工序 “重排” (Rearrange )作业工序 “简化” (Simplify )复杂的工序,生产线平衡改进示例,改进措施：,拉动生产系统应考虑的要点,第 16页,一件流生产实施要点,单件流动； 确定生产节拍； 按节拍生产； 提高平衡率； 逐步缩短生产节拍； 培养多能工； 团队协作机制； 少人化；,生产布局优化； 使用小型设备； “”型布置； 物流配送优化； 作业标准化； 多工
7、序作业； 全员质量责任； 作业改善,动作分析；,价值流管理,6S与目视管理 全员设备管理TPM,第 17页,设备布局-传统,传统生产方式下的设备布局 在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用工序集中式，即将相同的机器摆在一起。当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第二道工序的加工。,批量的生产方式,第 18页,设备布局-精益生产,精益生产方式下的设备布局 依据JIT的生产方式，采用按流水线方式布置，形成U型生产单元。如图所示，在同一条生产线上摆放了多道工序所需的设备，设备加工完成的产品可以立刻转移到设备，然后转移到设备。,一个流生产方式,第 19页,设备布局比较,按流程布置生产设备，改变当
8、前工序集中模式。,工序集中式生产，导致大量在制品，交货周期长。,按工序流程配置生产资源，实现连续流动生产，将在制品压缩至最小，交货周期缩短。,第 20页,第 21页,一件流生产实施要点,单件流动； 确定生产节拍； 按节拍生产； 提高平衡率； 逐步缩短生产节拍； 培养多能工； 团队协作机制； 少人化；,生产布局优化； 使用小型设备； “”型布置； 物流配送优化； 作业标准化； 多工序作业； 全员质量责任； 作业改善,动作分析； 全员设备管理TPM,价值流管理,第 22页,生产看板：通过向生产、配送部门发出信号，要求在一定时间内在具体地方运送定量产品的一种补充消耗物料的方法。有效连接生产与材料供给
9、。,JIT物料拉动式配送,在正确的时间 把正确的物料 送到正确的地点 每次都刚好及时,JIT物料拉动式配送的目标,我们只在需要的时候发运需要的物料,第 23页,运输设备,YES,NO,简单工具 能够每次多零件运送 整个工厂设备及零件标准化 人工操作（推或拉）,拉动系统,第 24页,物料配送,回收空箱 每个箱一到两小时的用量 手提或手推 通过人机工程认证（大小、把手） 最小限制的隔板（这是所有操作者需要的部分） 容易提取 合适的标签 层叠 设计简单,人工操作,小装箱,运至工位内/伸手可及,零件运送到操作工身旁,第 25页,物料看板示例,物料看板,订货看板,第 26页,一件流生产实施要点,单件流动
10、； 确定生产节拍； 按节拍生产； 提高平衡率； 逐步缩短生产节拍； 培养多能工； 团队协作机制； 少人化；,生产布局优化； 使用小型设备； “”型布置； 物流配送优化； 作业标准化； 多工序作业； 全员质量责任； 作业改善,动作分析；,价值流管理,6S与目视管理 全员设备管理TPM,第 27页,建立操作标准 普通版、精益版,STANDARDISED OPERATIC THEET 标准作业单,1.标准化工作（作业标准）是成文的、目前最好的、安全及有效 完成工作的方法。并达到必要的质量水准。,TIME MEASUREMENT SHEET 时间测量单,JOB ELEMENT SHEET 工作要素单,
11、TIME FLUCTUATION WORKSHEET 时间波动工作单,2. 标准化是改进的基线。标准化工作则是标准化和稳定 性的基本方法。没有标准化，我们不可能取得不断的改进 。,World Class 世界级,Standardization 标 准 化,“a baseline for continuous improvement “ 不 断 改 进 的 基 准 线”,Continuous Improvement 不 断 改 进,Change 变 更,Standardization 标 准 化,Standardization 标 准 化,Improvement 改 进,Standardizat
12、ion 标 准 化,Standardization 标 准 化,Improvement 改 进,Improvement 改 进,3.任何重复性的工作都有标准方法，工厂中主要集中于生产 操作、维修操作、更换工模具、物料供给。,Route A,标准作业单,作 业 顺 序 Work Sequence,4.标准化工作三要素：单件工时、作业顺序、标准在途存量。,Operational Time per period 每周期时间的操作时间,单 件 工 时 Takt Time,标准在途存量 Standard In Process Stock,单 件 工 时 = Takt Time,No.of require
13、d per time period每周期时间所需汽车数量测量单, Production Time-Breaks,Lunch =生产时间休息、午餐,Annual Production(determined by customer)年产量 （由用户决定）Working period in the year年度内工作周期时间,理想状态下，确定规则是： 当工件沿加工顺序的方向由一个点向下一个点进行时不需要存货零件。,5.标准化工作进程：周期时间观察、工作要素确定、时间测量、制作SOS。,The,Job,工 作,Time Fluctuation 时间波动,第 34页,一件流生产实施要点,单件流动； 确定
14、生产节拍； 按节拍生产； 提高平衡率； 逐步缩短生产节拍； 培养多能工； 团队协作机制； 少人化；,生产布局优化； 使用小型设备； “”型布置； 物流配送优化； 作业标准化； 多工序作业； 全员质量责任； 作业改善,动作分析；,价值流管理,6S与目视管理 全员设备管理TPM,第 35页,深入理解并持久推行5S/6S,整理,整顿,2S,清扫,3S,素养,5S,清洁,4S,1S,持续推行5S提升生产力,现场,现场,现场,节约空间/节约物资/节约资金/节约时间/节约人力 提高安全/提高效率/提高质量/提高能力/提高健康,做好5S，安全（6S）得保障，节约（7S）出效益,人是企业最重要资源 领导/监督
15、/执行 维持/改善/创新 5S提升人力资本 通过5S丰富企业文化,1S关键是： 整理对象和判断标准,2S关键是： 分类分对象确立标准,3S关键是： 发现异常和源头杜绝,4S关键是： 执行和监督制度化,5S关键是： 维持、改善和创新,第 36页,不超过一秒钟了解情况,迅速沟通信息采取行动,“目视管理是促进沟通和响应的全公司信息及决策辅助系统”,目视管理，促进异常识别与行动,提高产品质量,工作过程,原料,设施及工具贮存均能有所规范 减少产品出现瑕疵而要翻工,孕育良好安全文化,透过整理,整顿,清扫,清洁和修养改善工作场所管理 使员工对工作环境产生归属感,从而激发自发性的安全改善行动,减少故障出现,清
16、扫时检查各项设施及工具正常运作 减少因设备故障而要停顿维修,建立安全及健康的工作环境,工作场所保持整齐清洁有助减少意外发生,推行 的效益,1,5S-38,1.整理 要提高效率,应从整理开始,2.整顿 避免浪费寻找时间,应有完善储存方案,3.清扫 要确保工作场所清洁整齐又安全,应经常进行清扫工作,4.清洁 只有保持清洁及无污染的工作环境,才可使员工工作时既安全又健康,何谓5S?促进工作场所整洁的有效工具,5.修养 5S是以修养为始终,创造良好安全文化,2,5S-39,出EXIT口,整理区分工作场所要与不要的物品,把不要的物品搬离现场.,设立准则,分别出什么是物品是需要的,什么是不需要的.包括考虑物品的使用次数,在什么时候需要使用和物品的数量等. 建立规则如何处理不需要的物品,包括丢弃,放回仓库或卖掉.,通道,把不用的物料搬走,以免阻塞通道,影响火警逃生.,货架,地
