《新奥物流流程优化课件》由会员分享,可在线阅读,更多相关《新奥物流流程优化课件(50页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、新奥燃气物流流程优化报告,2006年3月24日,2,目录,物流流程优化总体思路 集中采购模式分析 物流流程优化总结,3,新奥燃气价值链,战略绩效,人力资源,财务,信息技术,市场开发,投资规划,工程建设,运营维护,客户服务,满意管理,能源采购,能源储运,4,客户服务,交易与批发,市场开发,市场开发,项目开发,市场开发,采购,储运,客户服务,能源采购,能源销售,满意 管理,设计,物资采购,施工,客户服务,投资规划,工程采购,资产处置,运营维护,新奥燃气的业务包括能源销售、能源物流、能源资产和能源工程,能源销售和能源物流构成能源分销的核心,能源销售,战略绩效,人力资源,财务,信息技术,能源物流,能源
2、工程,安全,能源资产,分销,资产,支持,5,从组织角度看,燃气公司、工程公司与物流公司之间应该是市场化的外包关系,客户开发,物流公司,客户服务,工程公司,资产规划、运营,工程资源,客户资源,资产资源,物资采购,工程 采购,工程总承包(设计/采购/施工)及工程管理,采购、物流、能源交易,企业业务关系,企业能力关系,资源关系,能源 采购,物流资源,燃气公司,能源销售,能源物流,能源工程,能源资产,物资 采购,6,新奥燃气四大业务之间的市场化运作关系,客户服务,市场开发,能源采购,能源销售,满意 管理,市场开发,设计,物资采购,施工,客户服务,项目开发,投资规划,工程采购,资产处置,运营维护(物资采
3、购),能源物流,能源资产,市场开发,采购,储运,客户服务,供应主要工程物资,供应非管输气,交易与批发,7,能源物流成为能源供应和物资供应的支撑,采购气源 运输气源 储配气源,采购物资 运输物资 储配物资,8,目录,物流流程优化总体思路 集中采购模式分析 物流流程优化总结,9,需要检验一个基本假设:能源物流是否应该从事工程物资集中采购业务?,集中采购?,放在能源物流公司还是工程公司?,是,否,甲方采购或 施工方采购,如何有效实施工程物资集中采购?,如果放在能源物流公司:,1. 集中采购合理性,3. 集中采购实施策略,2. 集中采购实施主体,检验工程物资集中采购的假设,10,BU,BU,BU,BU
4、,BU,BU,1. 集中采购合理性可首先参考其他公司的实践。 IBM经过多年的发展采用集中采购的模式,分散式协调,卓越中心,共享服务 (战略寻源),集中采购,战略寻源,硬件,服务,软件,寻源与采购,分散,集中,总部采购部,总部采购部,IBM 1993以前,IBM 1990s 全球寻源委员会 BU 生产性采购,IBM 1990s 集中非生产性采购,IBM 2000 - 集中采购,政策,流程、技术,采购的组织设计,11,IBM的采购转型从成立寻源委员会开始,经过10多年的时间,实现了与供应商和合作伙伴的电子协同,现在,过去,价值驱动 全球采购中心 供应商数量降低一半; 与10个供应商建立完全集成的
5、战略合作关系 采购人员大部分时间在于对供应商的评估和市场分析 电子采购已经被广泛使用使得无缝数据管理,分散采购并且不能支持核心业务 在不同的事业部有分散的采购组织 66,000 供应商 采购人员的大部分时间在执行采购订单 基于老IT系统的修修补补,2000,2005,1993,采购外包(UTC),收购KeyMRO,建立采购的组织和管控,成立采购寻源委员会,在全球推广标准化流程和采购IT系统,建立与外部供应商和合作伙伴的真正电子协同,1993,12,IBM采购转型的成果,注释: 1. 2004年采购成本节约总量,13,电子采购平台,供应商准入、商品准入、集合竞价,长安集团集中控制平台,采购单位A
6、,采购单位B,采购单位C,采购单位D,供货单位一,供货单位二,供货单位三,供货单位四,供货单位五,采购单位E,集团层面负责控制供应商准入、产品目录及集合竞价 各分、子公司执行具体的采购行为 供应商根据采购订单的要求将货物送到指定地点,长安集团集中采购运营模式:通过电子采购平台,建立集中采购(共享服务)模式,14,大幅降低长安集团及其供应链的采购成本 作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式,成为长安集团新的利润增长点,长安集团的所有子公司 长安集团的供应商 其他企业,成为长安集团及其他企业的采购平台,长安集团集中采购运营模式:业务范围与收益,业务范围,业务收益,15,对新奥物资采购的大胆预测
7、走向外部市场,构建能源物资集中采购平台,亿元,5增长率,新奥工程物资采购量,新奥工程物资集中采购量,新奥能源物资集中采购量,20增长率,扩大物资采购到整个能源市场的发展机会,16,集中采购存在很多被广泛认同的好处,同样重要的是,需要考虑新奥燃气当前发展阶段的特点,物资质量问题 新奥目前物资采购的核心问题,关系整个资产生命周期投资回报的成果,采购透明度问题 采购过程中可能出现各种漏洞,不但提高成本,更可能牺牲质量,统一的供应商选择标准 全面的供应商绩效评估 集中管理的透明性,集中采购适合解决当前新奥的突出物资问题,17,结论:新奥燃气应该采取物资集中采购模式,质量控制,集中采购,集中采购体现行业
8、最佳实践并满足新奥现阶段关键要求,规模效益,采购透明,客户满意,寻源能力,18,2. 由谁实施集中采购应该主要考虑集中采购要求什么能力,战略寻源,采购支 出分析,需求及市 场分析,寻源策略,选择评估 供应商,实施合同 及管理 供应商,采购到付款,汇集采 购需求,申请 采购,生成采 购订单,接收产品 匹配发票,付款,供应商绩 效管理,分析市场能力 制定策略能力 谈判能力 供应商关系管理能力 供应商绩效管理能力 合同管理能力,采购需求预测能力 采购订单快速处理能力 与财务、仓储、运输接口沟通能力 信誉及付款能力,采购IT系统,集中采购需要强大IT系统支持,能力要求,19,税收方面, 基本上不会因为
9、总承包模式和由能源物流公司提供集中采购而有所增加,(十三)通信线路工程和输送管道工程所使用的电缆、光缆和构成管道工程主体的防腐管段、管件(弯头、三通、冷弯管、绝缘接头)、清管器、收发球筒、机泵、加热炉、金属容器等物品均属于设备,其价值不包括在工程的计税营业额中。其他建筑安装工程的计税营业额也不应包括设备价值,具体设备名单可由省级地方税务机关根据各自实际情况列举。,财政部、国家税务总局关于营业税若干政策问题的通知 文号 财税200316号 发文单位 财政部、国家税务总局 发文日期 2003-1-15,成 员 企 业,物资采购,工 程 总 承 包,物资供应商,工程公司向物流公司采购物资不增加税赋*
10、,*原则上不增加,但当地政府常常有限制,20,以及业务单位聚焦核心能力,和管理现状。结论:能源物流公司应该执行工程物资集中采购,核心能力,物资、气源采购 运输管理 仓储管理,管理现状,能源物流公司,工程公司,设计 施工 工程管理,没有专业采购人员 工程总承包试点 工程管理挑战较大,有专业采购人员 正在提升采购管理专业化水平,能源物流公司拥有物资集中采购的能力,21,3. 由物流公司管理集中采购,为什么由物流公司的采购有问题? 没有信息系统支持,行业范围的缺少计划性,透明度不够(价格、服务标准/承诺、, VMI模式 价值链延伸 与能源采购的协同 关键流程点 仅作寻源有什么不好?,市场化程度不高
11、服务质量有待提升 流程体系尚未健全:2/3流程不存在 组织功能尚未健全:没有市场开发,销售职能仅限于接收客户订单 IT系统在建设推广中,功能尚有较大提升空间,流程 组织 IT,挑 战,解决思路,培养市场化能力 服务承诺制 完善流程 基于流程和管控的组织设计 信息化规划来健全完善物流 IT系统,能源物流公司存在的挑战和解决思路,22,集中采购的业务模式演进交易平台,业务模式,寻源 采购拆单、合单 供应商资源 客户资源 物流服务 拆合单 管理供应商、客户的信用保证金、预付款,集中采购 交易平台 信用管理,买卖价差 1. 会费、交易费、2. 物流服务费 3. 买卖差价 资金运作收入,业务内容,盈利模
12、式,燃气公司 工程公司 外部客户,客户资源,交易平台,物流公司,供应商A 供应商B 供应商C,供应商资源,供应商管理与整合,依靠供应商管理 水平吸引,23,集中采购的业务模式演进,物流将来:拼单供应商管理、整合(沃尔玛)交易平台客户管理信用管理 供应商管理:认证质量价格供应商过程管理原材料供应商整合(沃尔玛) 获利方式:采购差价(拼单,不透明)交易费信用保证金(供应商、客户的保证金预付款交易费放贷) 最后:整体解决方案,物资、能源、工程,24,需要明确的是,物流公司的集中采购职能是控股层面的职责,能源物流被指定为控股层面的战略寻源的机构 能源物流为集中采购的执行机构,能源物流的寻源功能被拿走,
13、在控股公司成立战略采购部(寻源部) 能源物流为集中采购的执行机构,集中采购,能源物流被指定为控股层面的战略寻源机构 没有采购执行的职能,由供应商和总承包商执行(共享服务),能源物流的寻源功能被拿走,在控股公司成立战略采购部(寻源部) 没有采购执行,仅作物流储运业务,采购执行,战略寻源,去除采购,寻源采购执行,仅寻源,仅采购执行,没有采购职能,25,而仅作采购寻源并不能充分发挥物资采购的潜在优势,相似的交易手段:物资与能源都是通过利用市场机会, 如价格波动、垄断供应市场方式,获得价差利润,物资和能源交易平台互相协同,物资交易可以为能源交易提供方法和手段的借鉴,可同时提供物资与能源的供应:对于适合
14、的客户可以提供物资与能源的一揽子解决方案,为客户提供能源与物资的总体解决方案,物资供应商是个强大的资源:新奥供应商卓有成效的管理会创造强大的市场机会,依靠供应商管理能力在交易平台上创造盈利的机会,26,目录,物流流程优化总体思路 集中采购模式分析 物流流程优化总结,27,能源物流流程范围界定,客户服务,市场开发,能源采购,能源零售,满意 管理,市场开发,设计,物资采购,施工,客户服务,项目开发,投资规划,工程采购,资产处置,运营维护 (物资采购),物流公司,市场开发,采购,储运,客户服务,交易与批发,采购订单,采购订单,采购订单,能源、物资供应商,采购订单,配送,配送,配送,注:外部客户的采购
15、与图中所示流程一致,流程范围:燃气公司的采购物流公司业务流程,28,能源物流一级流程之间的关系,采购寻源策略,采购计划与执行,供应商管理,储运策略,运输管理,仓储管理,交易与批发策略,交易批发计划与执行,客户管理,市场开发,采购,储运,交易与批发,客户服务,市场调研,管理需求,市场开发管理,技术支持,质量监控,管理客户满意,策略与 基础,协议 与监控,执行 与反馈,策略与 基础修正,策略与基础层面,管理与监控层面,执行与管理层面,29,能源物流业务二级流程(44个),采购寻源策略,采购执行,供应商管理,储运策略,运输管理,仓储管理,交易与批发策略,交易批发执行,客户管理,市场开发,采购,储运,交易与批发,客户服务,分析采购支出 分析客户需求 分析供应市场 制定采购寻源策略,评估潜在供应商 选择供应商及谈判 管理采购合同 管理供应商绩效 管理供应商激励与发展,制定采购计划 履行采购订单*,预测市场需求 制定销售计划 执行销售订单*,制定仓储策略 制定运输策略,管理运力 制定运力资源计划 采购运力 制定调度计划 执行运输*,仓库管理 库存管理,市场调研,需求管理,营销策略与执行,分析行业 分析竞争对手 分析供应市场与政策,细分客户 制定营销策略 执行营销活动,分析客户历史信息 分析客户需求特征 制定需求管理策略 设计产品与服务