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1、年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧,主讲：丁坚(Kevin Ding),课程内容,一、年终绩效考核的概念导入与常见误区 二、年终绩效考核的目标制定 三、年终绩效考核的实战技巧 四、年终绩效考核与薪酬激励策略 五、年终绩效辅导与面谈技巧,第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区,4,HRM2012年终回眸 绩效与薪酬成为企业最大挑战,5,“绩效思维”,理念先行,员工不仅是“资源”、更是“资本”。 敬人者，人恒敬之。 8分人才，9分使用，10分待遇。,6,2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼 ”,7,中国经营报：GE杰克韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠
2、定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。,8,学员思考一：年终考核与平时考核的区别?,9,学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?,10,学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？,11,企业年终考核的十大病症,一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；,目标编制的SMART原则,Specific具体的 Measurable可以衡量的 Attainment可以达到的 Relevant战略联动性的 Time有时间性的,SMART目标举例,例1：提高企业经济效益 例2：加大培训力度 例3：激发员工士气 例4：降低成本100万元 例5：在本年度
3、要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；,14,企业年终考核的十大病症,二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；,日式管理VS美式管理,16,企业年终考核的十大病症,三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；,17,目标执行落地的“两个武器”-“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”,作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化; 作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性, 学会“走动式管理”,18,企业年终考核的十大病症,四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分
4、概率往往较大； 支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；,19,企业年终考核的十大病症,五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。,20,企业年终考核的十大病症,六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；,21,企业年终考核的十大病症,七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；,22,企业年终考核的十大病症,八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核
5、方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；,绩效奖金来源？,23,企业年终考核的十大病症,九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；,24,企业年终考核的十大病症,十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；,25,学员小组讨论换位思考,结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？ 各自在绩效考核中的职责分工如何?,26,如何不让年终考核流于形式 -考核的全程管理,2、全过程绩效数据记录,3、全过程绩效辅导,4、绩效打分,5、绩效面谈,6、实施改进计划,1、绩效目标 设立,
6、第二单元 年终绩效考核的目标制定,高绩效团队的基本特征,1+12 共同的团队目标 互补的角色定位 融洽的沟通关系,讨论：你如何理解这个案例？,黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键
7、在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。,总目标,部门目标,基层目标,个人目标,策略,策略,策略,目标分解的工具：将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 。,目标制定和分解图例,总经理 降低费用5%，（节省2.5亿元）,A生产部 降低制造
8、成本5% （节省2亿元）,B业务部 降低销售费用5% （节省0.5亿元）,A厂长 降低可控制制造费用0.8亿元 降低直接原料费0.2亿元,B厂长 降低可控制制造费用0.7亿元 降低直接原料费0.3亿元,B科长 节省电力费用0.6亿元， 采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,A科长 改善锅炉节省燃料费用0.3亿元,32,编制年终考核目标卡的六步法,第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分； 第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源；,33,课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解,34,第一步，归纳考核项目,35,归纳考核项目的三种来源,从职责描
9、述中归纳； 从工作计划中归纳； 从管理改进中归纳；,36,工作标准编制的三大原则,能量化的尽量量化； 不能量化尽量细化； 不能细化的尽量报告化。 -职责的见证文档，表格与行为,37,重点：如何编写岗位职责与工作标准,自己写； 本部门内部审阅； 上级主管审阅； 其他业务关联部门审阅； 正式下发，人手一册，并予公示。,38,在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则,体现岗位核心价值的项目； 花费工作时间较多的项目； 达到结果难度较大的项目。,39,从工作计划中选择关键项目的原则,1、影响较大，重要紧急的工作； 重要性-紧急性矩阵分析工具 2、必须完成且很难完成的工作。,40,管理改进的项目来源,1
10、、前期考核扣分比较重的项目； 2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；,41,第二步，界定项目内涵,42,为什么必须界定项目内涵-案例1：销售额,销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； 销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准； 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。 . .,43,为什么必须界定项目内涵-案例2：采购及时供应率,生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时； 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时； 品管部认
11、为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.,44,界定项目内涵的操作步骤,提出需要界定的疑问点； 列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突； 书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵； 必要时可以增加详细的说明附件。,45,量化定性KPI：,现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。 思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”,46,量化定性指标的两大步骤：,第一、多维度分解
12、定性KPI 时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级； 质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级； 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。,47,第二、设定具体明确的考核标准,考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： 等级描述法 关键事件法 确定里程碑法,48,1、等级描述法,人事部门制定招聘制度-任务性的定性KPI,49,2、关键事件法,关键事件法是针对工作中的关
13、键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。,50,3、确定里程碑法,企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。,51,案例讨论:,如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况? 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况? 如何量化考核人力资源主管
14、的培训工作? 如何量化考核生产现场的5S工作?,52,关于指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化； 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。,53,第三步，协商项目目标,54,目标设立的方式：,由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动，共同协商： 优点？； 缺点？；,请思考：哪种方式最优？,55,目标定义的三种水平线：,最低目标（达不到0分，达到60分电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8 考核目标（100分目标值）； 参考值：员工自报数字*1.2 挑战目标（120分-超额另外奖励）
15、参考值：主管期望值水平,马太效应,56,案例分析,假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。 如何编制该部门的业务目标值？,57,关于设立三种目标水平的思考,让员工了解组织可以接受的最低限度； 让员工最终得分可以突破100分，综合考核； 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； 便于利用数学公式，计算绩效得分。,58,第四步，权重项目配分,59,权重配分的原则,体现项目的重要程度； 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； 突出业务重心导向； 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； 工作花费时间较多的项目； 要
16、多个部门协调的项目； 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； 单一项目的权重适度（5%-50%）,60,权重项目配分的两种方法,历史经验法； 权值因子判断法；,61,课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重,根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）； 并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。,62,权重项目配分的两个关键点,1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整,63,权重项目配分的两个关键点,2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,64,第五步，制定评分规则,65,制定评分规则的方法,经验增减法； 分段增减法； 等值比例法； 难易折线法； 扣分制法； 关联责任索赔法；,66,1、经验增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,67,2、分段增减法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,68,3、等值比例法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,69,4、难易折线法,学员思考：这种评分规则的优劣分析？,70,5、扣分法,适用于范围： 比较重大，禁止发生
