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1、公司绩效管理设计思路人力资源中心2013年12月本报告共有4部分，您现在阅读的是：绩效管理概述绩效考核体系绩效管理实施绩效结果运用 一、什么是绩效？绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来讲，绩效就是利润最大化，当某些因素相对于其他因素而言，对利润有明显、直接的影响时，这些因素与绩效的意义等同起来了。绩效的几个层次：知识、能力、态度 第一层：绩效首先表现为公司利润，如总利润、税后利润、净利润、投资回报率等。 第二层：绩效也表现为促使利润产生的一些因素，方法、任务、管理机制我们称之为利润因子，如销售额、节约 成本、准时生产、新产品开发等。利润因子 第三层：绩效同时也表现为有促成利润
2、产生或利润因子表现为良好的方法、工作任务、管理机制等，如生产工艺、生产设备等。利润第四层：绩效同时还表现为员工的能力素质，如知识、能力、态度等。 凡是有利于公司利润产生，包括现在利润和将来利润产生的因素，我们都称之为公司的绩效。公司目前只从前三层中提取考核指标。二、什么是绩效管理？绩效管理是指公司管理者通过建立合理的绩效衡量系统，将公司愿景和战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保公司各部门和个人的工作活动及业绩能够与公司的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。三、XX基于战略的KPI设计工具-平衡计分卡简介平衡计分卡（Balanced Score
3、 Card）是绩效管理中的一种重要的方法和工具，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，企业应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客、财务。这四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标，从而实现对企绩效指标效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。平衡计分卡
4、适用于对部门的团队绩效考核。财务角度以什么样的形象展现给投资者？愿景与战略内部流程角度如何使得流程运行更有效率、质量更高？学习与成长角度如何使得组织成长、员工能力提升？顾客角度如何使得外部客户满意？四、KPI相关概念KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。可理解为“哪些过程的或环节做好了，或者是哪些过程和环节必须做好目标才能实现” ，偏重从过程出发。 从人力资源管理角度KPA又可意为（Key Performance Action）关键绩效行动，简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化
5、的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成目标达到考量的结果。 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。可理解为“哪些事做好了，或者是要做到什么才能实现某个目标”，偏重于从结果出发。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要
6、责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KRA和KPI都是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 每个KRA可涵盖几个KPI。从绩效量化管理发展的阶段来看，KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四者是绩效量化管理不断升级的关键词。五、XX公司战略可视化工具绘制战略地图简介战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态
7、的，可以结合战略规划过程来绘制。理解平衡计分卡时，四个维度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构成战略地图的标准指引。战 略地图企业的战略是否创造出投资者所期望的价值？发 展 战 略财务指标 投资者所期望的最大回报是什么？我们的客户是否认同并嘉许我们创造的价值？市场客户 顾客的价值主张是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否具有足够的竞争力？内部运营 如何改善内部运作以增加我们的持续竞争能力？我们的员工是否具备足够的能力？学习发展 如何形成支持战略的核心能力？战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），
8、进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。本报告共有4部分，您现在阅读的是：绩效管理概述 绩效考核体系绩效管理实施绩效结果运用 一、XX绩效管理体系设计概述“1” 一个根本，一个导向XX的绩效管理体是以公司战略为根本、以工作结果为导向的管理激励体系。“2” 两种考核方式与周期绩效考核分为季度考核与年度考核；季度考核依赖公司、部门与员工的业绩KPI和工作计划；年度考核以业绩KPI进行考核。“3” 三个考核层次绩效考核分为公司考核、部门考核和岗位员工考核三个层次。公司考核根据公司战略目标与考核周期内的计划任务确定部门关键绩效指标主要通过平衡计分卡、工作计划、专项检查等确定。岗
9、位关键指标通过工作计划、岗位职责、专项检查及相关制度与流程确定。“N” 多个绩效结果运用结合对部门考核结果进行等级评价，并增强部门考核结果使用力度，将部门考核结果直接与部门负责人和部门员工的考核等级分布挂钩。可将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训、员工发展等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用。二、XX绩效考核体系构成层次类别考核层级考核周期考核工具考核内容考核者考核结果运用一级考核公司层级一年公司年度KPI指标公司经营目标总裁办+总经办+HR公司年度经营状况评估半年公司半年度KPI指标公司经营目标总裁办+总经办+HR公司上半年经营状况评估二级考核部门层级季度部门KPI/专项检
10、查结果输出表KPI、部门工作计划、专项检查总裁办+总经办+HR部门考核等级评价三级考核岗位层级季度部门负责人季度考核表部门KPI+工作计划总裁办+总经办+HR岗位考核工资季度岗位季度考核表岗位KPI+工作计划部门负责人岗位考核工资使命：为用户提供高品质生活三、XX2014年战略地图愿景：让设计融入生活,作为最成功的高品质家具和家居用品的提供者立足全球市场战略：以国际化,差异化,低成本实现用户的满意财务顾客内部运作学习成长利润增长销售额增长营运成本下降行业的扩展员工满意度提升全球营销网络建设管理费用控制新产品研发制造成本控制员工培训管理准时生产交付采购部门材料支持工艺部门支持财务部门资金支持品牌
11、宣传生产部门准时交付客户满意度提升 设备部门支持人才队伍建设员工招聘管理采购成本控制生产失败成本控制工艺失败成本控制设备维修费用控制库存控制员工离职管理企业文化建设XX战略主要解释序号战略主题战略主题解释01利润增长1、净利润率保持在%以上；2、净利润比2013年增长%以上。02销售额增长1、国内销售额 亿，比2013年增长 % ；2、国外销售 万美元，比2013年增长 %。03营运成本下降1、制造成本控制；2、管理费用控制。04客户满意度提升1、国内客诉110次每月，国外客诉20次每月；2、欠货率20%；3、补件及时完成率95%；4、客户满意度85分05全球营销网络建设1、 巩固现有国内市场
12、，新开发 个地区市场；2、国际OEM业务新开发 个客户。06品牌宣传1、成功参加国内展览 次；2、新店店面装修合格率100%07行业的扩张1、国内市场： 新增专卖店 个；2、国际市场：建立专卖店 个。08准时生产交付1、财务资金支持；2、采购材料及时到位；3、生产准时交付；4、工艺部支持；5、设备支持09新产品开发1、新设计开发沙发产品 套 ；2、新设计开发板式产品 套。 10制造成本控制1、采购成本控制；2、生产失败成本控制；3、工艺失败成本控制；4、设备维修费用控制；5、材料库存成本控制11财务部门资金支持1、采购材料资金及时提供率 %；2、设备急需维修配件审批及时率100%12采购部门材
13、料支持1、采购材料及时到位率95%；2、材料一次检验合格率98%13生产部门准时交付1、生产部门准时交付率80%14工艺部门支持1、工艺资料准时发放率95%；2、工艺资料准确率97%。15设备部门支持1、桃源厂设备停机时间50小时每月；2、古劳厂设备停机时间50小时每月16采购成本控制1、材料采购成本下降 %以上； 2、现金采购控制在5% 17生产失败成本控制1、生产失败成本0.1%18工艺失败成本1、工艺失败成本0.03%19设备维修费用控制1、设备维修费用0.95% 20库存控制1、材料周转率1.6次每月；2、成品库存周转率 次每月21管理费用控制1、人均管理费用 元22人才队伍建设1、员工招聘管理；2、员工培训管理23员工招聘管理1、生产员工招聘需求达成率 %；2、非生产员工招聘达成率 %24员工培训管理1、新员工入职培训受训率 %；2、培训计划达成率%25员工满意度提升1、公司文化建设；2、员工离职管理26公司文化建设1、公司报纸每月及时出版1版次；2、公司文化活动举办 1次每月
