中煤进出口公司—排序法操作说明

《中煤进出口公司—排序法操作说明》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中煤进出口公司—排序法操作说明（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 职位排序操作说明职位排序操作说明 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月二零零二年十月 I 目目 录录 1 概述 . 1 1.1 为什么开展职位评价 . 1 1.2 开展职位评价法的前提假设 . 2 1.3 职位评价要注意的问题 . 2 2 职位排序法操作说明 . 3 2.1 进行比较和排序 . 3 2.2 进行检查 . 3 2.3 确定排序结果 . 3 附件一： 排序因素定义参考 . 4 附件二： 排序表 . 5 北大纵横管理咨询公司中煤项目组 第 1 页 1 概述概述 1.1 为什么开展职位评价为什么开展职位评价 组织中的各个职位从事的工作不同，因此，从事不同工作的人应

2、该得到不同 的薪酬，这个道理是我们共识的。那么，到底应该怎样建立薪酬体系？如何来决 定组织中不同职位的薪酬水平？我们付给员工薪酬的依据是什么？类似这样的 一些问题是我们在进行人力资源管理的过程中经常要思考的问题。 如何回答这些 问题呢？ 现在比较通行的付给员工薪酬的原则是以职位付薪酬（Pay for Position） 、以 个人能力付薪酬（Pay for Person）和以绩效付薪酬（Pay for Performance） 。这里 面最基础的一点就是根据员工工作的职位来决定薪酬水平。 很多人比较重视不同 职位的市场薪酬水平，按照市场的水平来决定薪酬，认为这样可以做到公平。事 实上，作为任职

3、者所感受到的公平一方面是来自与外部，即自己的薪酬水平与市 场上同类职位薪酬水平相比较的结果；另一方面内部的公平也很重要，所谓内部 的公平就是任职者将自己的薪酬与组织中其他人的薪酬水平进行比较时所感受 到的公平。 因此， 我们不仅仅要关注职位的绝对价值， 还要关注职位的相对价值。 “我们为什么拿这么多薪水？” ，这是中煤进出口公司的不少员工所发出的 疑问。中煤平均的薪酬水平是远高于市场水平的。但员工仍旧对薪酬水平不满。 其中有的业务部门员工认为 “公司的大大小小业务还不是靠我们的工作才能成 功吗？我们的贡献理应是很大的。 ” 、 “与职能部门比较起来，我们的工作技术含 量、难度都比他们大得多，但

4、是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿 的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么 部门的主管和员工。 ” 。 其实除了业务人员， 部门主管、 经理等管理人员也有意见， 有人认为 “每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应该所有部门都一刀切， 应该有些差别。 ” ，还有的主管人员认为“如果出了问题，我们所承担的责任比员 工大得多，所以我们的薪水与员工的差别应该拉得再大一些。 ” 。 为什么在普遍薪资高于市场平均水平， 中煤仍然有员工对所得报酬感到困惑 和不满意呢？原因主要来源于中煤现行的是一套比较简单的薪酬制度， 没有解决 好职位间相对价值。那么，有什么办法可

5、以解决职位之间的相对价值呢？这就是 职位评价所要完成的任务。 什么是职位评价？所谓职位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标 准， 对工作的性质、 强度、 责任、 复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度， 进行综合评估的活动。 职位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位所进 北大纵横管理咨询公司中煤项目组 第 2 页 行的正式的、系统的比较和评价，这个评价的结果会成为确定薪酬的有力证据。 职位评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作 对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。这些内容恰恰是工 作分析所提供的信息，因此工作分析是职位评价的基础。在工作分

6、析中我们对工 作进行系统的研究，工作描述的信息让我们了解了工作的责任大小、复杂程度、 工作的自由度和权力大小等， 工作描述的信息也让我们了解对任职完成工作所需 要技能的要求、任职者的任职资格、工作的环境条件等信息。对这些信息进行识 别、确定和权衡使我们对工作的相对价值做出恰当的评价。 1.2 开展职位评价法的前提假设开展职位评价法的前提假设 虽然不同的组织进行职位评价时所采用的标准有所不同，但通常来说，职位 评价的标准大体都会基于以下的几个假设， 围绕这几个假设来设计评价的要素和 标准： 一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越 大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高

7、。 从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该 越高，所得到的薪酬也越高。 一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高， 需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也 越高。 一个职位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也 越高。 1.3 职位评价要注意的问题职位评价要注意的问题 在进行职位评价之前， 一定要明确一个问题， 这就是：职位评价是对 “工作” 进行的评价，也就是对组织中的一个个职位的价值进行评价，而不针对实际从 事这些工作的任职者 职位评价是对 “工作” 进行的评价，也就是对组织中的一个个职位的价值进行评价，而

8、不针对实际从 事这些工作的任职者。因此，一定要将对职位的评价和对人的评价区分开来。 例如，我们评价一个职位对中煤所做出的贡献大小，是从这个职位在组织中 的地位和它所承担的职责来确定的， 与实际从事这个职位的任职者真正为中煤所 做出的贡献无关。同样的，我们要想评价一个职位所需要的知识和技能水平的高 低也是从这个职位的客观需要出发的， 不能根据实际从事这个职位人的知识和技 能水平来判定。 北大纵横管理咨询公司中煤项目组 第 3 页 2 职位排序法操作说明职位排序法操作说明 职位排序法是目前国内外广泛应用的一种职位评价方法， 这种方法是一种整 体性的职位评价方法。职位排序法是根据一些特定的标准例如工

9、作的复杂程度、 对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体的比较， 进而将职位按照相 对价值的高低排列出一个次序的职位评价方法。 2.1 进行比较和排序进行比较和排序 由职位评价委员会成员依据因素定义对职位进行排序。 本次职位评价把全部 职位分为四种类型即高层管理者、部门经理、主管、普通员工，职位排序在同类 职位间进行排序。排序时，首先在排序表中找出同类职位中最重要的职位，并在 该职位同一行第二列（初排序号栏）标明序号 1；然后再在该排序表中找出其他 职位中最重要的职位，并在该职位同一行第二列标明序号 2；依此类推排出其他 职位的次序。排完一类职位后，按以上步骤完成其他类型职位排序。 排序

10、时每位职位评价委员会成员手中备有：因素定义参考、各职位职位说明 书、排序表。 2.2 进行检查进行检查 评价者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。然后在排序表 “调整后的序号”栏写上经调整后的每个职位对应的顺序号。 2.3 确定排序结果确定排序结果 北大纵横根据评价委员会成员排序的结果计算出排序结果。 计算过程是将每 位评价者对同一职位评价序号相加后除以评价者数得到每个职位最终得分， 得分 越少职位最终排序越靠前。 3 其它其它 如果在职位评价过程中遇到什么问题，如对职位评价方法的疑惑，或者对某 些职位的职责和工作内容不清晰的，可以随时打电话电话 64256852 或或 13910

11、260777， 我们将尽力为您解答。 北大纵横管理咨询公司中煤项目组 第 4 页 附件一：附件一： 排序因素定义参考排序因素定义参考 1 责 任 因 素 1 责 任 因 素 1.1 风险控制的责任：1.1 风险控制的责任：指在不确定不确定的条件下，为保证贸易、投资、社会稳定贸易、投资、社会稳定及其他项 目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的 大小作为判断标准。 1.2 决策的层次：1.2 决策的层次：指在正常的工作中正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的 层次 决策的 层次高低作为判断基准。 1.3 领导管理的责任：1.3 领导管理的责任：指

12、在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大 小根据所领导管理人员的层次和数量层次和数量进行判断。 1.4 协调责任：1.4 协调责任：指在正常工作中，与内部及外部单位协调内部及外部单位协调共同开展业务活动所需要承 担的责任。其协调责任的大小以协调结果协调结果对公司的影响程度作为判断基准。 2 知 识技 能因 素 2 知 识技 能因 素 2.1 知识多样性：2.1 知识多样性：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、 专业领域的知识。判断基准在于广博广博不在精深。 2.2 工作复杂性：2.2 工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分 析、

13、计划 判断、分 析、计划等水平而定。 2.3 工作的灵活性：2.3 工作的灵活性：指工作需要处理正常程序化之外事情正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于 工作职责要求。 2.4 专业技术知识技能：2.4 专业技术知识技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。 2.5 管理知识技能：2.5 管理知识技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的 素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度程度和组织协调工作的影响影响。 2.6 沟通能力：2.6 沟通能力：指工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。主要从沟通的频 繁与难度考虑。 3 职 位性 质 3 职 位

14、性 质 3.1 工作压力：3.1 工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力。 根据决策的迅速性、 工作常规性、 任务多样性、工作变动性以及工作是否被经常打断来判断。 3.2 脑力辛苦程度：3.2 脑力辛苦程度：指在工作时所需脑力辛苦程度脑力辛苦程度的要求。根据集中精力的时间、频 率进行判断。 3.3 工作地点稳定性：3.3 工作地点稳定性：指工作时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进 行判断。 4 工 作环 境因 素 4.1 危险性：4 工 作环 境因 素 4.1 危险性：指工作本身可能可能对任职者身体所造成的伤害。 4.2 环境舒适性：4.2 环境舒适性：指任职者对工作环境的心理或生理感受。 北大纵横管理咨询公司中煤项目组 第 5 页 附件二：附件二： 排序表排序表 表一：高层管理者排序表 职位名称职位名称 初排序号初排序号 调整后的序号调整后的序号 总经理 常务副总经理 副总经理 表二：部门经理排序表 职位名称职位名称 初排序号初排序号 调整后的序号调整后的序号 总经理工作部经理 人力资源经理 财务总监 煤炭事业部总监 业务发展部经理