7-11（7-Eleven）经营战略分析

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1、7-Eleven经营战略分析经营战略分析 “现在的零售生意，需要的不是经济学， 而是心理学。 现在的零售生意，需要的不是经济学， 而是心理学。” 5、价值链分析、价值链分析 4、核心竞争力分析、核心竞争力分析 3、战略群组图及、战略群组图及SWOT分析分析 2、外部环境分析、外部环境分析 1、7-Eleven简介简介 6、超额利润从何而来、超额利润从何而来 7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927 年的“南大陆制冰公司”。 1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南 方公司因此成为日本企业。 目前是全世界最大的连锁便利商店集团，目前全 球店面数目逾四万家，为全球最大连锁店体系

2、。 目前分店数最多的地区为日本，人均分店密度最 高的地区为台湾，而澳门7-Eleven不足0.7平方公 里便有一分店。 印象：鬼子的，24小时营业，比别家贵，可刷羊 城通，居然卖面条还要煮东西，反日游行时会关 门。 1、7-Eleven简介简介 2、外部环境分析、外部环境分析 经济环境 主要发达国家和地区零 售业增长下滑, 新兴市场 增长乐观 在线零售快速崛起 中国国民收入稳步提 高，居民消费结构显著改 变 政治环境 不断完善的环境保护制 度, 政策上越来越开放的 国际化自由贸易制度都为 超市行业的发展提供了良 好的发展环境, 跨国零售企业在国内从 合资合作到独资和并购。 社会环境 中国人还不

3、习惯在超市 购买餐点 北方人夜生活较少，夜 间零售额低 大城市人均可支配收入 增加，小城市空心化 技术环境 连锁超市依赖于信息系 统的计算机化实现业务连 接和数据分析 POS系统利用扫描器读取 产品的通用产品代码, 处 理交易以及信用卡支付 库存管理项目可以供应 链中追踪产品 少数大型超市尝试用 RFID技术监控商品移动 供应商议价能力供应商议价能力 行业现有竞争状况行业现有竞争状况 新进入者的威胁新进入者的威胁 客户议价能力客户议价能力 五力模型五力模型 替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁 行业进入壁垒低 原企业阻击手段少 行业资本需求不高 产品差异化程度不高 行业进入壁垒低 原企业阻

4、击手段少 行业资本需求不高 产品差异化程度不高 大超市，商场等出售的各 种成品半成品快餐食品 大超市，商场等出售的各 种成品半成品快餐食品 行业现有竞争者数目众多行业现有竞争者数目众多 7-11在大规模的管理，经 验，资本上有优势 在大规模的管理，经 验，资本上有优势 消费者对快餐食品的 口味，食品安全，卫 生条件要求渐高 买方没有转换成本 消费者对快餐食品的 口味，食品安全，卫 生条件要求渐高 买方没有转换成本 除了暂时的食材价 格上涨外其他方面 影响不大 除了暂时的食材价 格上涨外其他方面 影响不大 3，行业环境分析暨五力模型，行业环境分析暨五力模型 7-11的五力分析 评价等级评价等级行

5、业竞争行业竞争新竞争者 进入威胁 新竞争者 进入威胁 替代品威 胁 替代品威 胁 供应商议 价能力 供应商议 价能力 购买者议 价能力 购买者议 价能力 高 中 低 4 、便利店行业的战略群组图、便利店行业的战略群组图 品牌影响力 100300500100020002000 星海 具有公认的影响力，其品牌覆盖全国市 场，美誉度高。行业毛利率平均水平为 18%，自建配送中心。 品牌价值最高， 配送完全是交给 第三方，采购成 本流通成本最 低，国际化 规模小无法摊薄成本，亏损，配送和采 购成本高企，资金巨大 山西唐久 文峰 河北国大 天津劝宝 上海良友 武汉中百 喜士多 喜洋洋 好日子 全家 连锁

6、店规模 万店通 潍坊百货 北京物美 浙江华联 北京好邻居 京克隆 Ok便利店 2300家店 是利润红线 9 业务层战略选择 竞 争 优 势竞 争 优 势 成本独特性 宽范围窄范围 成本独特性 宽范围窄范围 成本领先大卖 场毛利13%以上 市场占有率39% 差异化超市毛 利16%以上，市 占率41% 集中化的成 本领先 集中化的差异 化 整合的成本领 先/差异化连锁 便利店毛利25%以 上市占率4%以下 便利店的生存 利基，由于建 立在对原有超 市主体目标顾 客深层细分的 基础之上。差 异化在于： 便利店的生存 利基，由于建 立在对原有超 市主体目标顾 客深层细分的 基础之上。差 异化在于： 1

7、. 距离便利距离便利 2.时间便利时间便利3. 商品便利商品便利4.交 易便利 交 易便利 eshopping books 的网 上书店，“7梦幻” 网络商 店，投资大却门庭冷落。 网络战略失败 利用的零售网络和配送功 能为网上商店提供物流服 务。代收水电、代售机 票、代办旅游等逐步切入 金融商品服务领域。 特许经营，物流体系，品 牌形象，广泛的店面，超 前的信息系统 缺乏电商运营经验，供应 商固定缺乏灵活性 优势优势优势优势 机会机会机会机会 劣势劣势劣势劣势威胁威胁威胁威胁 5、内部能力暨、内部能力暨SWOT分析分析 一家零售商取得 成功的关键是他 有能力确定自己 的顾客，并以独 特的方式

8、去满足 他们的需求 一家零售商取得 成功的关键是他 有能力确定自己 的顾客，并以独 特的方式去满足 他们的需求。 核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力 信息系统信息系统 特许管理特许管理特许管理特许管理 物流体系物流体系物流体系物流体系 6 、 7-11的核心竞争力的核心竞争力 核心竞争力之特许经营管理 规模经营，开展特许经营，集中开店集中开店某个重点区域内 以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。7-11 90 以上是加盟店 。 7-11只选择在消费者日常生活行动范围内消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距 离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公 室或学校附近等，一般步行5

9、-10分钟便可到达。 7-11在找点时也很重视周围的环境重视周围的环境，因为好邻居可以相互 造势。 7-11在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店店 址考察址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在 目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。 加盟四原则：即鲜度管理、单品管理、清洁明亮和友好服 务。 店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。 711往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申 请后就立即建店，而是根据711的地区发展规划，在同 申请者充分沟通后再作决定。 用数据和软件改善质量控制、产品定价和产品开发 提高了公司供应链的效率 可以监控顾客的需求情况 通过新

10、系统可以帮助预测每年的市场趋势 帮助供应商和制造商控制他们的补货 核心竞争力之信息系统 相对 优势 具体举措具体举措 1995年微软为其建立了一个基于Windows的定制系统。完全取代了以 前使用的那些杂七杂八的系统 。 软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修 复。 现在每一家7-ELEVEN商店都安装了一个卫星接收器。 使用方便的有图片和声音的多媒体系统，方便没有计算机能力的兼职 员工。 建立起全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读 变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标顾客群男性和 未婚者。 物流方面，8点至10点半进货，中午之前入库。配送中心拥

11、有4天的安 全库存，及时补充。11点半安排第二天的发货，配送路线、配送店 铺、配送品种、发货通知书等。同时，通过计算机向备货部门发出数 码备货要求。 公司连锁系统需要的信息系统是一个可以迅速传递订单和反馈意见的 网络，它要求供应链上的所有企业都能使用这个共同的系统。 生产商A 7-11的物流配送体系 批发商A 生产商B 批发商B 生产商C 批发商C 生产商A 7-11 A7-11 B7-11 C 生产商B 批发商B 生产商C 7-11 A7-11 B7-11 C 为了自身的发展，批发商需要最大限度 地扩大自己的经营范围，尽力向更多的 店配送，并且要对整个配送和定货系统 作出规划，以满足门店的需

12、要。 集约化配送有效地降低了批发商的 数量，减少了配送环节，为7-11节 省了物流费用。 核心竞争力之物流体系 配送中心库存量：为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保 留4天左右的库存。 配送中心的优点： 信息方面：“7-11”从批发商手中夺回配送的主动权，能随时掌握在途 商品、库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌 握。 成本方面：生产商原来让给批发商的利润空间就要可能成为7-11价格 的筹码，同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。 7-11和生产商之间定期会有一次定价谈 判，以确定未来一段时间内大部分商品的 价格，其中包括生产商的运费和其他费 用。一旦确定了价格，7-

13、11就避免了每次 和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之 争，多了平衡运行，为自己节省了时间也 节省了费用。 支持 活动 支持 活动 基本 活动基本 活动 7、价值链分析、价值链分析7、价值链分析、价值链分析 收益收益收益收益 收益收益收益收益 一切设备都属总部所有，统一商品陈列，内外装 横、店面设计、标识牌 加盟考察，人员培训，严格考察 开发信息系统 总部没有设立配送中心，不负责商品采购及配送业务，而是向加盟店 提供各种供应信息供加盟店选择 手机充值，非现 金付款，代收水 电等便利服务 每周都 会推出 各类优 惠或赠 品 对外发 货除了 通过柜 台，亦 可通过 网络 半成品原 料含调味 汁，由工 厂统一配 送到店， 无需厨师 切、配、 浆制 批发商 是配送 中心的 管理 者，为 便利店 的门店 送货 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 7-Eleven纵使拥有强大的核心竞争力，然而中 国也有其特殊的情况，其在中国市场的命运又 将如何呢? 或许我们可以初步得出结论： 产品战略：饮食为主，向物流和金融商品扩张。 产业战略：做大终端，逐步发掘新的利润增长点。 区域战略：仍然集中在东亚人口密集的城市。 客户战略：未婚白领的聚焦差异化市场。 营销战略：商品齐全鲜度管理店内清洁微笑 服务 8、超额利润从何而来？、超额利润从何而来？