大型装备制造企业存货控制

《大型装备制造企业存货控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大型装备制造企业存货控制（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、大型装备制造企业存货控制大型装备制造企业存货控制 管理办法管理办法物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业 存货管理的趋势和重点。 我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模 上，相比之下，对存货管理则有所忽视，2003 年，在美国有一百多年历史的第二大超市凯 马特申请破产保护，而将存货列为管理核心的沃尔玛则连续四年名列财富全球 500 强之 首， 可见对存货管理的重视程度不同会直接影响企业的整体管理水平， 也有可能最终决定企 业的发展方向和生存状况。为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存 货管理提到日程上来。 （存货周转率。它是衡量和评价

2、企业购入存货、投入生产、销售 收回等各环节管理状况的综合性指标。 它是销货成本被平均存货所除而得到的比率， 或叫存 货的周转次数， 用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。 它是反映企业流动资金运作情 况的晴雨表存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性，但过多的存货占用较大的资金使企 业承担利息支出，影响企业的资金周转速度；与此同时，过多的存货会增加与存货有关的各项开支如采购 成本、仓储成本、管理成本等，从而会导致企业经营成本上升、利润下降。 一、总则一、总则 存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、 处在 生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物 料等

3、。存货数值通过原材料、在制品、产成品的成本集合进行计量。 存货管理是财务管理的重要组成部分，除关注成本整体数额的大小， 还关注产品生产过程各阶段成本占用的时间长短。 存货管理遵循以下原则： 常态化管理全面实行计划管理； 定额化控制实行标准和定额控制； 明确责任，强化考核加强核算，分清责任； 关注积压物资的产生抓两头，管中间。抓两头即减少原材 料积压物资及由项目变更导致的在制品、产成品积压物资的产生，管 中间即加速各阶段存货的周转速度； 公司存货按性质分战略储备、正常运营和积压物资三类： 1、战略储备：公司根据市场形势、内外部产能，在“在手订单” 之外整体决策储备的原材料、在制品、产成品所形成的

4、存货。 2、正常运营：公司根据在手订单，按期组织生产所形成的存货。 采用定额标准测算方法， 各相关单位根据各自全年成本及周转次数进 行测算，指标下达到各相关单位，分清责任。采购、包装、运输、外 委、外扩等费用有计划进行支付，与产品销售相匹配。 3、积压物资：制定积压物资处理方案，有计划地减少积压物资。 公司存货按产品实现过程分六个阶段管理： 1、原材料； 2、生产在制品：分厂成本； 3、部套先行完工产品：先行分厂完工产品成本； 4、部套成品完工产品：成品分厂完工全部二级部套成本； 5、交付项目部产品：发货至交货地点，由项目管理部确认收到 的产品。 6、产成品： 二、部门及职责二、部门及职责 计

5、划财务部：编制存货计划，督促计划的执行并进行纠偏。测定 各类存货周转速度，确定存货定额。下达存货考核指标并对相关单位 按季度进行存货考核。按季对存货进行分析，出具分析报告，反馈存 货管理信息。 生产部：按产品部套编制产品准时生产计划。对未按计划要求组 织生产的产品要进行存货影响分析， 并作为生产计划汇报的重要组成 部分，列入计划编制说明。分析生产在制品存货，制定相应生产组织 措施。反馈工地成套交货信息。对产品运输实施存货考核。 采购部门：按需求计划组织物资采购，防止采购超标。制定相应 物资采购措施，控制物资储备定额。协助处理积压物资。提出原材料 战略储备建议。负责对原材料存货进行控制。 仓储部

6、：负责组织制定公司原材料储备定额标准，对超过定额标 准的情况进行分析， 划清超储责任， 反馈考核、 仓储信息。 组织分析、 处理积压物资，对新增积压物资进行考核。 项目管理部：负责提供项目需求计划，跟踪、反馈项目进展，按 流程进行项目变更信息的反馈、处理。负责项目产成品运输或协调， 确认具体项目到货情况并进行信息反馈，负责工地产品点件验收，控 制产成品存货。 企业管理发展部：负责组织存货管理过程中的总体协调及考核、 兑现。 其它直属单位：按公司计划执行，按存货指标实施控制。 三、存货的计划管理三、存货的计划管理 将存货管理纳入到公司计划管理体系当中实行常规化管理。 计划 财务部按季度对计划的执

7、行情况进行分析， 根据实际情况对计划进行 修订。 1、计划财务部在生产预安排过程中，应对年度存货数值进行预 算，参与总体预安排的各项指标平衡，经总经理办公会批准后下达公 司年度存货指标。 年度存货计划值=年初存货值+（全年计划完工生产产品成本全 年计划销售产品成本）+原材料战略储备计划增量积压物资计划减量 2、由生产部制定产品生产过程中存货控制计划，生产在制品、 部套先行完工产品的存货参与生产计划总体平衡， 应严格物资需求计 划与生产计划的衔接。对不能进行“准时生产”计划安排的产品存货 进行分析和预计，说明影响程度，列为生产计划审批的重要内容。 生产计划存货影响=产品未按 “准时生产” 计划提

8、前投产周期 （月） *产品产值*70%/12 3、采购部门按生产需求和储备定额进行存货平衡，编制采购计 划，有计划进行分批进货、代储等措施。编制战略采购计划，经总经 理部批准实施。 4、项目管理部：负责编制项目需求计划、发运计划，将计划反 馈给生产部，对计划的执行情况进行跟踪，并根据实际情况对计划进 行调整。 四、公司存货的标准和定额控制四、公司存货的标准和定额控制 本着无计划谈不上管理，无标准称不了控制的理念，公司正常运 营的存货实行定额、标准管理。公司存货按月平均占用进行考核。 本着无计划谈不上管理，无标准称不了控制的理念，公司正常运 营的存货实行定额、标准管理。公司存货按月平均占用进行考

9、核。 1、物资储备定额：由仓储部组织生产部、采购部考虑产量、采 购周期、计划投入期、批量投入数量、安全储备等因素制定公司年度 物资储备定额。 储备定额在每年年度生产大纲下达之后一个月内进行 修订，经主管总经理批准后执行。 2、生产在制品存货标准：由计划财务部根据当期分厂计划制造 成本及以前年度产品生产平均占用测算。此标准用于各生产单位、公 司总体生产在制品的存货控制，控制责任由分厂承担。 生产在制品存货标准=年度计划完工产品分厂计划制造成本/ 存货周转次数 存货周转次数=测算期年度完工产品分厂制造成本/测算期年度 完工产品分厂制造成本平均占用额 3、部套完工产品存货标准：由计划财务部根据当期公

10、司计划完 工制造成本及以前年度部套先行完工产品平均占用测算。 此标准用于 先行分厂产品计划完工与成品分厂成品整体完工之间衔接程度的存 货控制，控制责任在生产计划部门。 部套完工产品存货标准=计划期年度完工产品计划成本/存货周 转次数 存货周转次数=测算期年度完工产品制造成本/测算期年度部套 完工产品制造成本平均占用额 此周转次数与计划安排的成套性、准时性密切相关，在标准设定 中应根据情况适当调整。 4、部套成品完工产品的存货标准：视销售结点不同有不同的核 定方法，与产品完工至工地验收的周期密切相关，取决于可进行产品 销售的条件和销售决策。以项目节点计划为据，主要由项目管理部、 生产部、计划财务

11、部负责控制。 部套成品完工产品的存货标准=计划期年度完工产品计划成本/ （测算期年度完工产品制造成本/测算期年度部套成品完工制造成本 平均占用额） 存货周转次数=测算期年度完工产品制造成本/测算期年度部套 成品完工制造成本平均占用额 此周转次数在标准设定中应根据情况适当调整。 5、其它费用成本存货标准：由计划财务部根据计划期的各项费 用计划值（可用专项资金预算值）及专项费用周转次数确定。计划财 务部应对费用发生有计划进行控制，缩短费用存货周期。主要由各费 用发生部门负责控制。 6、产成品存货标准:由计划财务部根据国外销售产品成本及集港 周期及周转次数测算确定，由项目管理部负责控制。 产成品的范

12、围：整机报完工的产品。 范围：生产大纲完工整机和建造合同完工进度。 标准：对应范围成本计划； 公司存货指标由计划财务部负责制定下达，指标由战略储备存 货、运营存货、积压物资三部分组成。计划财务部按月对存货分原材 料、生产在制品、部套先行完工产品、部套成品完工产品、交付项目 部产品、产成品六阶段进行稽核，根据各阶段的控制标准及责任单位 控制指标组织进行分析、考核。 五、加强核算，分清责任五、加强核算，分清责任 成本是管理活动成果的集中反映，成本核算以满足管理需要为 前提。 成本是管理活动成果的集中反映，成本核算以满足管理需要为 前提。 （一）成本核算的调整 按原材料、 生产在制品、 部套现行完工

13、产品、 部套成品完工产品、 交付项目部产品、产成品六个阶段对产品成本进行稽核。 对于已销售产品应结转尚未结转的成本， 计划财务部定期进行清 理。 （二）存货责任的界定及核算 公司存货的控制责任以计划管理为依据， 按原材料、 生产在制品、 部套先行完工产品、部套成品完工产品、交付项目部产品、产成品六 个阶段进行界定。 1、原材料存货由采购部门、仓储部门进行控制。仓储部门对新 增积压物资组织进行责任认定和稽核，对战略储备物资增减进行稽 核，原材料存货超额，由采购部门、仓储部门进行责任认定，按月报 计划财务部。战略物资的增减、认定责任的积压物资在存货指标考核 剔除，超计划期储存存货纳入生产计划部门指

14、标考核。 2、生产在制品（分厂成本）存货由生产单位进行控制。生产单 位严格按公司计划组织产品的投入、 产出， 有计划缩短产品生产周期。 对缓、 停产项目产品成本单独稽核报计划财务部， 在指标考核中剔除。 由计划财务部实施计划执行和存货指标考核。 3、部套先行完工产品（先行分厂完工产品成本）存货由生产计 划部门进行控制。主要反映先行完工和成品完工的衔接程度，控制产 品生产的准时和产品的成套性。 4、部套成品完工产品存货由生产计划部门进行控制。生产部履 行完工产品工地验收交接程序， 由项目管理部进行完工产品成套性确 认，确认结果报计划财务部。 生产部以项目管理部项目节点计划为依据，产品准时成套完工

15、、 因不能及时发运不能准时工地交接的产品存货单独稽核。 不能及时运 出产品存货由项目管理部承担， 准时成套完工产品存货由计划财务部 在存货指标考核中剔除。 生产部应对公司计划安排的储备项目的产品存货的增减进行单 独稽核，由计划财务部在存货指标考核中剔除。 5、交付项目部产品：一旦交付，后期存货由项目管理部控制。 6、产成品存货由项目管理部负责控制。强化项目信息的准确、 及时减少因此产生的存货，加强项目产品发运整体协调，缩短产品销 售过程周期。 7、外部成套、包装运输等费用存货指标，由费用发生部门控制。 公司产品销售节点发生变化时，费用存货的周期随之变化，由计划财 务部对指标进行调整后考核。 由

16、于项目停、缓形成的产成品存货，由项目管理部负责控制。对 公司计划安排生产完工的缓、 停产项目产品成本单独稽核报计划财务 部，由计划财务部在存货指标考核中剔除。 六、抓两头，减少积压物资的产生六、抓两头，减少积压物资的产生 1、对于原材料新增积压物资，由仓储部组织进行分析，责任认 定，实施经济责任考核，考核结果纳入经济责任制，通过积压物资 管理办法和效能监察工作暂行条例进行处理。 对形成的积压物资，仓储部组织利用管理平台，鼓励内部领用， 对产品利用积压物资给予奖励。 同时由仓储部组织积极与相关单位联 系，进行积压物资的外销调剂。 2、项目管理部执行项目变更信息反馈审批流程，对公司决策因 项目变更产生的在制品、产成品积压物资，由生产部根据产品生产的 具体情况进行计划总体安排： 继续生产完工保存、 产品转入其它项目、 停产报废等等， 对项目变更的生产安排及时以书面形式通知计划财务 部，计划财务部进行成本核算的相应调整。 七、考核七、考核 计划单位对计划执行情况进行跟踪分析，并对计划进行纠偏。将 存货计