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1、多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最 终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。所 以，员工工作要固定，做过的工作要记录，使主管有“迹”可查。这是 基层销售团队管理的开始，也是基石。 中小终端销售人员工作技能模型 1 5 终端销售团队 管理核心工具（一） 特约教练：魏庆 “理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场 上运用”。 从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等 职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。 先后为可口
2、可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中 国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。 官方网站：www.head- to- 魏庆理念到动作营销培训机构 上节主要内容回顾： 通过 14期 连 载，我 们首 先学习了中小终端推销“以正 合”各种常规终端推销模型 和终端推销组合拳阵法，又学习 了“以奇胜”提出“不要一 遇挫折就承认失败”的观点，学 习了23个终端铺货加速杠杆，最 后学习了终端拜访八步骤的“武 功套路”和杀机解读。至此，一 线终端销售人员“贴身肉搏”的 搏击方法和套路规范已有小成。 本期话题，我们开始
3、讲解终端销 售人员的管理问题。 曝光真相：终端销售团 队的管理现状 真相一：终端销售队伍其 实有一半在“放羊” 基 层 终端 销 售队 伍 最 难 管终端业代人数多，工资 不高，素质难免有限。一大群 素质有限的年轻人分散在星罗 棋布的终端店里工作，监控管 理难度之大，不难想见！ 我在基层业代职位做了近 两 年， 后来 升职直 接间 接管 理这个岗位8年，深谙这个群 体 的真 实生 态。即 使是 康师 傅 这样 规范 成熟的 公司 ，除 非 个别 主管 非常严 格负 责， 麾 下 终 端 业 代 才 会 比 较 辛 苦 ，全 天候 工作。 大多 数情 况 下， 主管 稍有疏 忽， 业代 便呈现如
4、下状态： 10 0个 终 端 业 代 ， 大 约 个是“笨人”，他们会 从早上 点半开完早会，一口气 员工工作要固定 晋级训练 一 线 销售与市场成长版年第期 5 1020 8 201112 2 “终端深度分销”、统一公司 的“ 营业 所辅销 终端 线路 管 理”、青岛啤酒的“微观营销 系统 看 多 了， 体 验多 了 ， 终 于能“把书读薄”。透过各种 报表、流程、执行细节差异， 我发现“各大门派”销售团队 管理 虽然 招数不 同， 叫法 不 同，但是“内功心法”却彼此 暗合，如出一辙。屏蔽掉诸多 细节和形式的杂音，透视销售 团队管理体系里蕴含的根本规 律，才发现“天下各派武功， 本是同宗”
5、！ 人 员 管理 话 题太 大 ， 此 处仅把各大型企业管理终端销 售队伍相通和相同的“内功心 法”提炼出来，简化成几个核 心工具，供大家自检。 案例分析：员工工作不 固定的后果 先看下面案例： 某日化企业，在某省会城 市共有3个经销商，已经开发了 150个终端网点。厂家在该城 市设立办事处，一个办事处主 任，下设4个终端业务员。 业务员分工和工作情况： 150个终端责任到人，每个业务 员分配几十个责任客户，平时 由业务员自行安排每天的终端 拜访线路。 干到下午6点下班；大约6070 个是“正常人”，他们会在中 午吃饭前结束全天工作，中午 吃饭时在饭店里面造假报表； 大约1020个是“聪明人”
6、， 他们会一个小时内结束全天拜 访任务，甚至仅仅打电话拜访 几个大客户。 终端业代的工作现状真相 大致如此，只不过这个真相业代 主管们都知道，老总们都不知道 或者“强行不知道”而已。管理 跟不上，“聪明人”跷班后寂寞 难耐肯定呼朋唤友，“聪明人” 的比例会迅速扩张，此风气一旦 蔓延，经理们就会落入“人民战 争”的海洋。什么填报表，什 么gprs监控都会失效，“群众的 智慧”是可怕的。千里之堤毁于 蚁穴，多少企业终端深度分销工 程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地 结束，最终都是毁在团队管理失 控、业代集体填假报表、集体跷 班现象之下。 真相二：天下武功本是同 宗 打工 10年， 我有 幸作 为 当事人
7、经历过康师傅“通路精 耕”、可口可乐 “101终端分 销系统”的启动、修正和落实 过程；做培训咨询顾问10年， 我先后亲手帮4家民营企业建 立全国销售管理体系，期间机 缘所致，又深入了解了宝洁的 业务员考核：业务人员考 核的是各自对应经销商的销量 （其中两名业务员考核同一个 经销商的销量）。 业务员管理：办事处主任 每周召开两次业务人员早会， 平时不开业务员晚会。询问主 管 每天 在干 什么， 主管 回答 “主要是拜访经销商，另外检 核辅导业务员工作”，但是检 查发现主管拿不出前3个月内任 何一天他对员工的检核和奖罚 记录。虽然“三天开一次业务 早会”，但是办事处也没有对 业务员进行每天或者每
8、三天的 业绩排名追踪。询问业务员你 们跑终端做什么，回答“主要 是整理生动化”，但是业务员 却拿不出主管要求的终端生动 化标准 好了，大家想想这个公司 的这个办事处会出什么问题？ 上课的时候，很多学员似懂非 懂 地回 答“ 管理不 严格 ”、 “员工积极性不高”、“市场 管理粗放”等等，这些都是虚 词，“能见度不到3米”。 具体现象具体分析，我来 分析一下大家看对不对。 1人员工作量不固定，工 作靠自觉 大家想一想，天底下哪个工 种哪个职业是不固定每天工作量 的？业务员每天“自行安排终端 销售与市场成长版年第期 53 同一家园携手成长www. cmmo. cn 201112 拜访路线”意味着什
9、么？这意味着他 今天心情好可以跑30家终端，今天家 里有事想偷懒跑3家也可以，每天工作 靠自觉？ 开玩笑！ 哪有那么多自觉的人 啊？大家想想， 咱们上学的时候寒假 作业是什么时间写的？人同此心！ 2. 基层管理完全失效 怎么才能让员工的工作量饱满 呢？基层主管有以下几个武器： 其一，要给员工固定每天的工 作量下限（比如每天拜访客户目录 和拜访家数），从工作数量上让他 感觉到有任务有“鸭梨”！ 其二，员工每天回来，主管跟 员工“过堂”讨论: “今天业绩怎么 样？有什么问题？为什么今天成交 比较差？”当天“过堂”当天“算 账”，员工今天业绩不好，就得头 疼晚上“过堂”怎么应对！ 其三，主管每天检核
10、、奖罚， 让员工知道他昨天拜访的终端主管 第二天会去复查，再“过堂”！ 其四，第二天进行会议追踪、 业绩点评。让员工明白业绩不是到 月底“ 秋后算账” ，而是“现 世 报”，天天算账天天排名！ 可是看看这个案例，有这些基本 管理动作吗？没有业务晚会、没有每 天早会、没有业绩点评、主管没有检 核奖罚，难道真的靠员工自觉啊？ 3. 人员考核内容和工作内容不 统一 这 个 案 例 中 业 务 员 考 核 什 么经销商进货量，业务员干什 么自行安排线路拜访终端“维 护生动化”，也就是说业务员在终 端要不要推销新产品、要不要管理 异常价格、要不要做好店头陈列、 要不要执行终端促销、要不要处理 终端店主投
11、诉等都是自愿行为！而 且业务人员还不知道生动化标准， 主管还没有检核奖罚，实际上员工 每 天干的活 和他拿的工 资没有关 系。 4. 老圈子里打转转，业绩不会 提升 业务员每个人分别负责几十个 网点，这句话的意思是说业务员永 远在重复拜访已经开发的150个网 点，不去开发新网点。终端数字不 拓展，哪里来的业绩增量？ 5. 销售团队会“放羊” 大 家 想 一 下 ， 我 是 个 业 务 员 ， 领 导 分 给 我 几 十 个 老 终 端 让 我 跑 ， 但 是 公 司 考 核 我 的 是 经 销 商 进 货 量 ， 这 意 味 着 我 干 的 活 和 拿 的 钱 根 本 是 两 回 事 ！ 干
12、得多少、 干得好坏和 我的钱包 无 关 。 再 说 了 我 也 不 知 道 什 么 叫 做干 好 公司没 给我规 定生 动 化标准。 每天跑哪些 终端我自 己 安排，这 意味着我可 以给自己 放 假；每天 不开晚会没 有主管逼 问 我当天的 业绩，这意 味着今天 给 自己放假 今天晚上不 会被“修 理 ”；第二 天没人检核 奖罚，意 员 工 永 远 做 你 考 核 的，绝不做 你希望的。 所以，你要 他干什么， 他 正 在 干 什么，你就 考 核 奖 罚 什么。 晋级训练 一 线 销售与市场成长版年第期 5 201112 4 味着我给自己放假第二天也不 会 被“修 理” ；没 有业 绩排 名，
13、意味着每周两次早会上我 也 不会被 “修 理” 。那 就混 呗！幸福啊，迷茫啊，有劲使 不上啊！ 注意，这个案例列出的绝 不是某一个企业的悲剧，中国 的企业除了方便面、饮料、啤 酒几个成熟行业做得比较细之 外，绝大多数内资日化企业、 食用油企业、纸品企业等成千 上万的企业基层团队管理都是 这个现状。员工“放羊”、主 管扯淡、跑终端在老圈子里面 打转、同志们干的活和拿的钱 没关系，基层管理乱象丛生而 企业不自知，领导却感慨竞争 激烈、制度形同虚设、80、90后 “刁民”难管殊不知并非是 员工们大面积“缺德”，根结在 于基层管理背离了终端销售团 队管理的常识员工工作要 固定。 方法工具：历久弥坚的
14、 一图两表 财务经理管财务人员是现 场管理，财务经理坐在办公室 最后面抬头看，什么人在打游 戏、什么人在吃东西、什么人 在开小差一目了然。销售团队 管理难啊！销售经理抬头看， 身 边一个 人都 没有 ，人 呢？ 上市场了。销售经理管团队难 就难在不是现场管理，而是遥 控管理，遥控往往会失控，要 想遥控不失控，必须遥控变现 控。怎么办？其中一个理想化 的方法就是用录像机把员工昨 天一天的工作录下来，第二天 做回放这显然不可能，所 以把员工工作固定下来，记录 昨天的员工行为、轨迹、工作 内容很有必要，主管第二天的 复查也有迹可循。当事人都知 道，只要认真查核，业代的脱 岗、 跷班 、截留 促销 、
15、假 报 表、跑大店不跑小店等违纪行 为一查一大把。只有天天检查 天天 奖罚 ，“杀 气” 造出 来 了，这些“不法行为”才会有 所收敛。 说到把销售团队管理遥控 变现控，营销史上一段掌故不 可不提：顶新国际集团、可口 可乐公司从1993年前后相继开 始使用的“线路手册管理 图1 ：建立线路手册 员工持线路手册拜访当日线路、主管持线路手册检核昨日线路 一图两表”是消费品行业最普 及最流行的团队管理方法。其 大意是建立“线路手册”，把 员工每天要拜访的客户规划成 固定线路（见图1）。线路手册 内含一图两表：第一页是“当 日拜访线路地图”（见图2）， 第二页是“当日拜访客户明细 目录”（见图3），第
16、三页是 “当日拜访客户进货登记档案 表”（见图4）。 业代每天拿着线路手册拜 访客户，记录当天的拜访/ 成 交/ 库存情况和拜访时间等信 息。第二天主管拿着业代昨天 的线路手册打开第一页“当日 拜访线路地图”，就知道业代 昨天的行踪；打开第二页“当 日拜访客户明细目录”，就知 道业代昨天拜访了什么客户； 打开第三页“当日拜访客户进 货登记档案表”，就知道业代 拜访每一个客户是什么时间去 的、卖了什么货、送了什么赠 销售与市场成长版年第期 55 同一家园携手成长www. cmmo. cn 201112 品、重点品项有多少库存，然 后主管就可复查业代拜访效果 （见图1）。 “线路手册管理”风靡消 费品行业近20年，虽然工作琐 碎复杂、管理成本很高，依然 被大型消费品企业广为实践， 苦学不止。消费品国际企业又 不傻，他们1993年相继开始做 这项工作，一直延续至今，足 见这个方法成熟和有效。管理 细节不可照搬，但是思路可借 鉴：“线路手册管理”的魅力 不仅仅在于为终端客户提供周 期服务，让顾客满意，更重 要的意义在于通过线路手册把 千千万万个终端业务员每天的 工作固定化了，使基层
