人力资源管理与企业经营战略的结合

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1、人力资源管理与 企业经营战略的结合 人力资源管理与 企业经营战略的结合 1. 了解汉王科技 2. 人才梯队的战略性评价 3. 营销人员的区域配置 4. 定量与定性相结合的评价方式 5. 激励与职业规划 6. 人力资本的成本管理 7. 人力资源部的功能拓展及组织保障 8. 经营体系内的文化传播与塑造 1. 了解汉王科技 2. 人才梯队的战略性评价 3. 营销人员的区域配置 4. 定量与定性相结合的评价方式 5. 激励与职业规划 6. 人力资本的成本管理 7. 人力资源部的功能拓展及组织保障 8. 经营体系内的文化传播与塑造 报告内容报告内容 大约用时30分钟大约用时30分钟 典型的中国科学院技术

2、研发型公司 中科院科研成果产业化的成功范例 植根于民族文化土壤中的高科技企业 拥有多项国际领先的核心技术和自主知识产权 大步向市场导向型转化的技术公司 产、供、销一体化的经营模式 了解汉王科技了解汉王科技 汉 王 科 技 汉 王 科 技 汉王的营销体系介绍汉王的营销体系介绍 公司 营销 中心 公司 营销 中心 东北区东北区 西北区西北区 华北区华北区 华中区华中区 成渝地区成渝地区 华东区华东区 华南区华南区 东南区东南区 西南区西南区 e风产品风产品 人才梯队的战略性评价人才梯队的战略性评价 北方区北方区南方区南方区 汉王营销体系是渠道化网络体系，代理商遍布全国32个 省市，200余家销售代

3、理公司。 核心代理商全部由公司控股，是由公司一手扶持起来的 代理商与公司既是利益共同体，也是命运共同体。 公司在代理商管理上强调“有情有义，讲理守法”。 公司营销中心的职责是制订和执行公司的营销战略，管 理整个营销体系。 前线人员的主要职责是执行公司营销战略，培训代理商 去理解和执行公司的各项营销战略，并对所负责区域代理 商的销售任务负责。 人才梯队的战略性评价人才梯队的战略性评价 汉王的营销体系介绍汉王的营销体系介绍 汉王的营销体系介绍汉王的营销体系介绍 人才梯队的战略性评价人才梯队的战略性评价 汉王汉王“7+1”营销战略营销战略 零售零售 直销直销 广告广告 销售销售 电脑城 书城 专卖店

4、 商场 电脑城 书城 专卖店 商场 电话 上门 电话 上门 分销分销 推 动 力 推 动 力 拉 动 力 拉 动 力 服务服务 管理管理 机会销售机会销售 激励与培训激励与培训 公司的营销体系是随着公司的发展而发展起来的，对体系的管理要求也 随着公司的发展壮大而越来越高，原有的管理队伍开始出现素质脱节。 结合公司营销中心的组织状况和战略发展需求，人力资源部适时提出人 才梯队建设与补充的 公司的营销体系是随着公司的发展而发展起来的，对体系的管理要求也 随着公司的发展壮大而越来越高，原有的管理队伍开始出现素质脱节。 结合公司营销中心的组织状况和战略发展需求，人力资源部适时提出人 才梯队建设与补充的

5、“黄浦计划黄浦计划” “黄埔计划黄埔计划”致力于建立人才梯队的战略性培养体制，对组织提供战略上 的保证，组织的战略实现需要人才梯队。 致力于建立人才梯队的战略性培养体制，对组织提供战略上 的保证，组织的战略实现需要人才梯队。 1、“黄埔计划黄埔计划”的人员招收标准： （ 的人员招收标准： （1）、具备相关经验和技能的高素质人才； （ ）、具备相关经验和技能的高素质人才； （2）、具有一定的潜力和开拓意识。）、具有一定的潜力和开拓意识。 人才梯队的战略性评价人才梯队的战略性评价 人才梯队的战略性评价人才梯队的战略性评价 2、“黄埔计划黄埔计划”的用人理念： （ 的用人理念： （1）为公司未来的发

6、展引进新的血液和打下新的基础； （ ）为公司未来的发展引进新的血液和打下新的基础； （2）对现有的基础造成动力和压力，以利于现有基础的提升。）对现有的基础造成动力和压力，以利于现有基础的提升。 3、“黄埔计划黄埔计划”人才梯队的培养方向与招用方向 人才梯队作为汉王科技的后备军，其培养方向或招用方向为公司的 中高层销售经理或高级市场管理人员。 人才梯队的培养方向与招用方向 人才梯队作为汉王科技的后备军，其培养方向或招用方向为公司的 中高层销售经理或高级市场管理人员。 4、“黄埔计划黄埔计划” 的成本与产出的对应（近期效益与远期效益） （ 的成本与产出的对应（近期效益与远期效益） （1）、）、“黄

7、埔计划黄埔计划” 兼顾公司近期效益和长期效益，前期投入是对后期产 出的保证，对前期的投入应予以极大的支持； （ 兼顾公司近期效益和长期效益，前期投入是对后期产 出的保证，对前期的投入应予以极大的支持； （2）、）、“黄埔计划黄埔计划” 具备成本和产出核算体系，以保证计划的效果和效率。具备成本和产出核算体系，以保证计划的效果和效率。 5、 “黄埔计划黄埔计划”的培训支持：战略性培训将更加契合公司的管理和人才的 培养。 的培训支持：战略性培训将更加契合公司的管理和人才的 培养。 营销人员的区域配置营销人员的区域配置 1.与各个代理商精诚合作，保证汉王营销策略与目标的实现；与各个代理商精诚合作，保证

8、汉王营销策略与目标的实现； 2.指导代理商工作，对各个产品线进行培训；指导代理商工作，对各个产品线进行培训； 3.提供金牌服务，打造汉王提供金牌服务，打造汉王360服务体系；服务体系； 4.督促代理商按时回款，保证公司资金正常周转；督促代理商按时回款，保证公司资金正常周转； 5.熟悉当地市场，为总部提供市场分析与决策信息；熟悉当地市场，为总部提供市场分析与决策信息； 6.根据公司的部署，向代理商输入管理模式。根据公司的部署，向代理商输入管理模式。 区域配置中人员作用：区域配置中人员作用： 营销人员的区域配置营销人员的区域配置 1、按照地理位置将公司销售市场划分为若 干个销售区域 、按照地理位置

9、将公司销售市场划分为若 干个销售区域 2、根据公司营销战略和人员素质进行区域配置、根据公司营销战略和人员素质进行区域配置 1、对营销人员进行定期调动和轮岗，使工作 不断丰富化、多样化 、对营销人员进行定期调动和轮岗，使工作 不断丰富化、多样化 2、营销人员每个月、营销人员每个月“三周销售、一周学习三周销售、一周学习”， 利用一周时间进行培训、经验交流 ， 利用一周时间进行培训、经验交流 区域划分区域划分 战术培训战术培训 任务分解任务分解 1、根据对历史数据的趋势分析预测每个销 售区域的销售额和毛利额 、根据对历史数据的趋势分析预测每个销 售区域的销售额和毛利额 2、根据、根据数据分析与预测所

10、确定的销售任务数据分析与预测所确定的销售任务， 公司与每个营销人员签定销售任务书 ， 公司与每个营销人员签定销售任务书 定量与定性相结合的评价方式定量与定性相结合的评价方式 公司考核分为月度考核和定期素质考核两项，月度考核决定当月任务工 资的发放数额，定期素质考核决定基本职位工资的等级。 公司考核分为月度考核和定期素质考核两项，月度考核决定当月任务工 资的发放数额，定期素质考核决定基本职位工资的等级。 非数据考核工资非数据考核工资 数据考核工资数据考核工资 根据工作过程和业务执 行状况确定 根据工作过程和业务执 行状况确定 根据销售额和毛利任务 完成状况确定 根据销售额和毛利任务 完成状况确定

11、 根据人员的综合评价获 得职位等级 根据人员的综合评价获 得职位等级 岗位价值初始化岗位价值初始化 根据年度考核状况确定 效益工资，以红包发放 根据年度考核状况确定 效益工资，以红包发放 任务工资任务工资 职位工资职位工资 效益奖金效益奖金 员 工 薪 酬 员 工 薪 酬 二线人员月度任务考核指标及权重分配 该月整体任务考核得分=数据性考核得分权重 + 非数据考核得分权重该月整体任务考核得分=数据性考核得分权重 + 非数据考核得分权重 考核内容权重考核内容权重KPI（关键绩效指标）（关键绩效指标） 数据性考 核指标 40%80% 毛利任务指标完成状况 营销政策执行情况（1015%） 费用控制情

12、况：当实际发生费用计划费用时，当月费用控制指标评分为0分。 （5%10%）（否定性指标） 员工队伍建设情况（5%10%） 任务书执行情况（1015%） 20%60% 非数据性 考核指标 定量与定性相结合的评价方式定量与定性相结合的评价方式 任务工资核算发放办法任务工资核算发放办法 当月毛利目标Xn 当月实际完成毛利= Yn n=月份 当月累计毛利目标=Xn 当月实际累计完成毛利=Yn 当月毛利完成率（n）Yn/Xn 当月累积毛利完成率（Q Qn）Yn/Xn 以销售渠道终端部门为单位，如部门当月任务完成率大于100% ，超额部分做单独记录，根据累计超额情况和 其他综合因素不定期以红包形式奖励。

13、类型 任务完 成条件 当月任务完成状况 评分 当月实际任务工资 以前月份任务工资 补发资格 Pn60%00无（与Q值无关） Qn70%00 仅当Pn60%时，保留当 月销售指标评分，有补 发资格 Qn70% 按实际比例评分 （不超过最高比例 数） 结合工作考核状况 确定任务考核系数 发放 补发以前出现类情况 月份的任务工资 备注：实际销售指标评分超过100%的，按100分计算。 一线人员薪金核算办法一线人员薪金核算办法 基本职位工资：根据岗位价值初始化确定职位等级，参照工资基数表确定具 体额度 一线人员一线人员（店面、演示点的销售人员、直销人员、服务人员）（店面、演示点的销售人员、直销人员、服

14、务人员） 任务工资：个人的销售提成与公司业绩、部门业绩挂钩，具体做法如下： 将个人月度毛利销售数据折合成销售积分，根据对个人的整体考核积 分计算任务工资，即： 该月任务工资额每个积分提成标准 该月的整体考核积分该月任务工资额每个积分提成标准 该月的整体考核积分 当月整体考核积分（W）=T K1 K2 K3 T =个人当月完成的毛利积分 K1=公司当月毛利实际完成额/公司当月毛利任务指标额； K2=部门当月毛利实际完成额/部门当月毛利任务指标额； K3 =地域调整系数 激励与职业规划激励与职业规划 人力资本经营理念人力资本经营理念 自主经营、人人都是经营者是汉王 最重要的一个人力资本经营理念 自

15、主经营、人人都是经营者是汉王 最重要的一个人力资本经营理念 理念执行理念执行 任务、费用均分解到个人，为优秀 人才提供当老板的机会，提供市场 资源、财务资源 任务、费用均分解到个人，为优秀 人才提供当老板的机会，提供市场 资源、财务资源 执行结果执行结果 赛马中识别好马，优秀人才真正成 为某一销售区域的老板，自主经 营、自负盈亏 赛马中识别好马，优秀人才真正成 为某一销售区域的老板，自主经 营、自负盈亏 汉王事业平台汉王事业平台 培训、锻炼培训、锻炼支撑体系支撑体系 销售代表销售代表 省级经理省级经理 大区经理大区经理 内部员工外部伙伴内部员工外部伙伴 二级二级 一级一级 地区总代理地区总代理

16、 财务市场 服务 人员产品 财务市场 服务 人员产品 激励与职业规划激励与职业规划 人力资本的成本管理人力资本的成本管理 确定人力资本 成本管理目标 确定战略目标 历史数据分析、 市场预测 对费用进行逐 区域、逐月、逐人分 解，进行先期投入 战略目标实 现，数据作为记 录保存 持续改进持续改进 持续改进持续改进 人力资本先期投入，为人力资本经营提供广阔空间，其宗旨是对 战略目标负责。 人力资本先期投入，为人力资本经营提供广阔空间，其宗旨是对 战略目标负责。 风险管理 人力资源成本管理人力资源成本管理 市场规划市场规划 战略目标战略目标 人力资本的成本管理人力资本的成本管理 外部因素外部因素/内部因素内部因素 销售额销售额/毛利毛利 兼顾风险控制和开拓意识， 进行有预见性的动态组织 规划和预见成本的风险控制 （临界点的预算） 兼顾风险控制和开拓意识， 进行有预见性的动态组织 规划和预见成本的风险控制 （临界点的预算） 人力资源部的功能拓展及组织保障人力资源部的功能拓展及组织保障 人力资源总监 基础业务