项目管理室内装修项目部工作流程(工程部)

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1、项目管理室内装修项目部工作流程(工 程部) 项目管理室内装修项目部工作流程(工 程部) 项目部在施工前后的工作流程 为规范项目部在施工前后的工作流程，规避施工过程中的风险，明确职责，对项目部 在施工前后的工作流程明确如下： 1 公司内部 1.1 与投标中心 1.1.1 沟通方法 1.1.2 到投标中心获取中标工程的技术资料（含招标文件、投标书及相关技术资料） 办理业务交底，熟悉该项目业主的主管和相关人员，了解本工程在投标时有哪些 承诺，参与合同评审，提出评审意见，并将合同评审记录复印件存在现场。 1.1.3 在接到技术资料后的一周内与投标中心联系投标交底事宜。 1.1.4 由项目经理与投标人员

2、进行项目交底时，在投标中心盖好“开工报告”的章，带到 项目现场。 1.1.5 收集项目所在地的装饰定额及有关管理文件。 1.2 与客户中心 1.2.1 沟通方法 1.2.2 联系刻制项目部印章、领取项目编号： 1.进场一周内由项目经理填写“项目备案书”后发传真至项目管理中心综合办备案。 2.综合办在收到备案书后对项目进行编号、刻制项目章、发布开工信息。 3.没有编号的项目，公司财务不予以报销费用、材供部不发送材料。 1.2.3 项目管理中心根据项目编号，在内网“项目动态管理”上建立该项目对应的文档： 1.不管项目人员配置是否齐全，策划阶段的应上网的记录应在规定的时间内上传。 2.重点工程每周报

3、一次进度汇报，一般工程每两周报一次进度汇报。 3.项目有条件的自行上网,暂时无条件的由大区专人放在内网上。 4.综合办确定跟踪监控人、对项目管理的策划和实施进行监控。 1.3 与成本部、财务部 1.3.1 沟通方法 1.3.2 开工前：所有与材料商、劳务方签定的单双包合同、材料买卖合同都必须使用内网上 刊登的最新版本，且经过成本部的审核。 1.3.3 施工中：每月按进度和合同规定比例支付人工工资由项目部申报，工程部经理、成 本部复核，报总经理批准。材料款支付按合同或相关文件执行。如需超过合同约定比 例支付，应报成本部审核。 1.3.4 决算送审的规定： 1.决算送审资料包括：“竣工图、工程签证

4、单汇编、工程量计算底稿、工程决算书” 。2. 项目部在决算送审之前必须将下列材料交工程部经理接收、保管，同时签订“决算审计 责任书”： 1) 完整的“工程收方单、工程量计算底稿、工程决算书”的电子版本资料； 2）工程签证单和签证单汇编复印件。 3.由工程部经理在“工程收方单”上签名，核算中心依此确认并在“工程决算书”上签 字后项目部才能将决算资料及时报送财务中心。 1.4 其他部门 1.4.1 项目如有工程风险、索赔等法律问题与客户部门联系。 1.4.2 需要制作公司形象的广告、标牌、警示牌等，报后勤与广告公司联系。 1.4.3 需要工人服装、安全帽、灭火器与后勤部联系。 2 当地行政主管部门

5、 2.1 一个新开拓的地方，必须办理“外来施工队伍进市许可证”注册登记，由于在投标时 已在当地管理部门备过案，办理进市许可证应携带： 1 合同原件（六至八份）； 2 中标通知书、项目经理资质证书； 3 经办人法人委托书、公司资质证书复印件（需加盖公司公章）一套，包括： 1）营业执照、施工资质证书、设计资质证书； 2）承接工程核准书、江苏省施工取费标准证书、建筑企业安全资格许可证； 3）质量、环境、职业健康安全认证证书，手续齐全，缴纳一定的费用（按各地方规 定）后即可领取“进市许可证”。 2.2 如果是议标工程，业主也要办理必要的手续，发给我们中标通知书。 2.3 配合业主办理该工程“施工许可证

6、”的必要手续： 2.2.1 如由我们自行向当地安监站申报安监，则办理安全监督手续应携带： 1 中标通知书； 2 企业安全资格许可证复印件； 3 项目经理资质证书复印件； 4 填写安全受监登记表； 5 安全施工组织设计，包括： 1）安全管理网络（落实名单）； 2）安全保证措施； 3）拟投入的主要设备； 4）水电安装现场操作规程。 2.2.2 确定工程类别，办理取费证书 携带公司的取费标准到当地的市场造价处，交纳一定费用，由造价处收费、盖章。 2.2.3 备齐安全监督证明，合同原件（正、副本），中标通知书，配合业主办理合同审查、 合同监管与鉴证等手续，领取施工许可证。 2.2.4 2.2.1/ 2

7、.2.2 两条由我方自行办理，由当地管理部门在办文单上盖章。 2.2.5 各地由于情况不同，主管部门的称谓和管理职能可能不同，手续办理可能也有差异， 经办人员应多向业主和监理沟通、请教，以确保我们在当地合法施工。 2.2.6 根据各地区行政主管部门要求，有些地方还需办理“劳动用工证”。 2.2.7 现场应准备好下列记录，准备主管部门抽查合法用工： 1.工人劳动合同、每月发放工人工资记录； 2.管理人员安全考核证书、特种工操作证等。 3 与业主、监理 3.1 施工前 3.1.1 向监理申报进场后根据实际情况编制的施工组织设计； 3.1.2 向监理单位，索取或购买监理统一表单（可在项目管理中心领用

8、拷贝）。 3.1.3 质监、消防都应由业主负责，项目部应注意配合。应确保所有使用材料都能符合消 防和环保的规定，并有相关检测报告、证明。不属我们施工范围的图纸消防审核切勿 向业主轻易承诺。 3.2 施工中 3.2.1 项目的竣工验收资料按需要确定一式几份原件（一般一式六份），必须保证公司的 竣工资料为原件。 3.2.2 消防验收应由业主负责，项目部应注意配合，切勿向业主轻易承诺。 3.2.3 由于工程进度快，许多增加、变更的签证分项、子分项，监理或业主如是口头安排， 在施工的同时必须及时补签，避免竣工后因无书面记录，监理或业主不认可。 3.3 竣工后 3.3.1 整理施工签证、增项工程签证。由

9、于施工中未及时签到，竣工整理时必须补签。 3.3.2 绘制竣工图，由熟悉该项目情况的设计师绘制竣工图，以配合工程决算。 3.3.3 计算工程量，编制项目决算书，按合同约定时间送建设单位。催促建设单位的审计 工作及早进行；同时对作业班组上报的工程量进行审核，送核算部门审核。 3.3.4 整理竣工资料，除了按照公司工程资料管理规范分 1 至 7 册整理一套完整的竣 工资料移交公司外，还需移交一套或几套竣工资料（内容包括：第一册第四册和其 他规定应交的资料）给业主或总包。 3.3.5 确认工程竣工、具备竣工验收各项要求，并经监理认可，向业主提交“竣工报告”， 业主应在约定的时间和地点组织有关单位进行

10、竣工验收，在“竣工验收记录”上签字 盖章。应在约定的时间和地点组织有关单位进行竣工验收，在“竣工验收记录”上签 字盖章（监理也需盖章，如无监理，加盖业主章在监理栏）。 3.3.6 项目章及时上交项管中心经办人。 四川 XX 装饰工程有限责任公司 二一二年六月 项目成本测算、费用支出的管理规定项目成本测算、费用支出的管理规定 根据目前工程履约过程中涉及各部门相互间的配合工作，现对成本测算、材料比价、采 购、单双包合同签约、资金支付、费用报销中的各部门间的流程及时间要求、奖惩措施明确 如下： 一成本测算时限的规定 1.项目中标，施工部门领受施工任务单之日起，按合同额 500 万以下，在 5 天内；

11、合同 额 1000 万至 2000 万在 10 天内应收到成本部的成本内控表。 2.超过上述时限按每天 200 元对项目经理、 预决算员按五五比例进行处罚并在网上公告。 成本部将对各项目部成本资料作好登记。 3.每月 1 号在公司内网上公告上月各项目部的资金使用情况，成本部对其比较后做出成 本偏差表。 二.材料比价、签约采购和付款的规定 1.项目部必须提前向成本部报送主要材料采购清单（附价格、送小样、或图纸） ，同时向 材供部报送主要材料采购单(附小样或图纸，不附价格)。 2 材料部在收到材料清单后，常规材料在 36 小时内，特殊材料在 72 小时内，向成本部 报送摸价情况；成本部自收到材料部

12、摸价清单后 24 小时内，经比价分析，确定商家。 3.如因特殊原因需要延期，必须与项目部沟通，并且时间不超过 48 小时。如果再有延误 按每天 500 元对成本部负责人、相关责任人按三七比例处罚，成本部与材供部收到各项目部 采购清单，经比价通过后，做好登记。 4.每月 3 号向公司总经理室报告上月项目部报送情况。对执行状况较好的部门，由公司 每月进行通报表扬及嘉奖。 5.严禁项目部未经比价或审核中心审核擅自采购主要材料，或先采购后申请，一经发现 公司有权拒付货款并对项目经理等相关责任人进行处罚。第一次按采购额的 5%处罚并记录在 案；第二次按采购额的 10%进行处罚，第三次调离相关责任人岗位或

13、作待岗处理。 6.公司统一确定一般普通材料的范围及地区指导价并及时更新指导价。凡在指导价范围 内可以由项目部或料部采购。 单种材料金额在 5000 元以上的必须签订材料供货合同并报公司 成本部、财务部备案。 三.主要材料付款程序： 1.预付款。凡合同规定有预付款的由项目经理提出申请，按照合同规定的付款比例统一 到公司财务部办理付款手续。 2.进度付款。由材料员提出申请（附发票和材料明细清单）且有项目经理填写的入库单， 报材料部及成本部审核后由分管总经理审批财务部拨付。 3.如果累计付款金额或付款比例超过合同约定的金额或付款比例，财务部无权支付超额 或超比例付款；工程项目部应预先提供工程量增加的

14、签证以及供货量清单，经成本部审核后 当天签订补充合同。按照上述第 2 条规定的权限审批后到公司财务部办理付款手续。 4.各项目部在每月30日将本月支付的金额在5万元以下的付款明细报工程部和公司财务 部备案。 四.一般普通材料付款程序如下 1.预付款。合同规定有预付款的，由项目经理提出申请，按照合同规定的付款比例统一 到公司财务部办理付款手续。 2.进度付款。由材料员 （附发票、材料明细清单、项目经理填写的入库单） ，分管总经 理批准。 特殊项目特殊情况由项目经理直接和工程部经理、总经理沟通，得到批准后可直接进入 财务付款程序，相关手续一周内后补。 五.双包工程合同签订和付款 1.签订双包工程合

15、同。项目部确定双包分项工程后，经选择合格分包商，就双包的范围 工作量、初定单价向公司成本部申报，成本部根据比价后的主材价格对照公司人工单价，就 双包的内容、单价在三天完成审核，并签订合同，报财务备案，特殊项目需经现场复核的最 长不超过五天，但事先必须与项目沟通好，保证不影响工期，凡超过上述期限的项目可视为 上报价格已通过成本部审核，并进入财务付款程序。最终如审核价比上报价低时由成本部承 担上述责任。 2.双包工程付款： 预付款。合同规定有预付款的，由项目经理提出申请，按照成本预控表和合同规定的 付款比例统一到公司财务部办理付款手续。 进度付款。项目经理对照成本预控表和合同审核提出申请。需报总经

16、理审批后财务部 才能付款。 如果累计申请付款金额或付款比例超过合同约定的金额或付款比例时， 财务部无权支 付超额比例付款；工程项目部应该预先提供工程量增加的签证以及实际完成的工作量清单， 由决算人员签字确认，按照上述第 2 条规定的权限审批后到公司财务部办理付款手续。 余款结算。项目竣工验收通过审计后一个月内，项目部上报经项目决算人员和项目 经理认可的双包项目结算资料，成本部根据项目部上报的实际完成的工程量及施工质量复核 后确定金额，报送财务，按照合同约定支付余款。 六.单包工程合同签订和付款 1.项目部在完成项目成本测算并经工程部经理确认后，选定项目分包班组，并依据公司 人工指导价与施工班组草签单包合同报成本部。成本部收到草签合同后 3 天内组织复核，代 表丙方签字确认并报财务备案。 2.单包工程付款 项目部填写单包人工工资发放汇总表，经由项目决算员确认当月完成工作量。经项目经 理、工程部经理签字，按时上成本部，成本部审核后上报总经理批准，财务部分别对应班组 工资。 3.项目竣工验收合格后一个月内，项目部根据