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1、IPD 在方太 整理:江毅 2006 年 1 月 谨以此篇 献给锐意改革、不断创新的方太 献给那些踏踏实实地实践着 IPD 的全体技术中心成员 献给积极支持、配合 IPD 推行的市场、服务、制造、财务的领导与 PDT 成员 献给一群对这份额外的工作抱着极大的热情、付出极大的努力的研发变革常务小 组的成员 背景 2003 年十件大事之首 方太的核心竞争力主要体现在产品力上。 但随着公司的快速发展和管理的相对滞 后,产品力已成为公司进一步发展的瓶颈,尤其是支撑产品力的研发能力正在下降, 研发已经成为方太的薄弱环节。以下几个方面的问题比较突出: 所以,如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新,转
2、变为依靠机制、系 统和组织能力推动产品创新,这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题。 为此,总经理茅忠群果断决策,决定借助咨询公司的力量对研发系统进行系统的 改善,并列为方太 2003 年十件大事之首。 相关链接:2003 年 2 月 15 日第 1 版 公司召开 2003 年营销工作会议提出十件大事六大目标 项目启动 通过对几家咨询公司的考察与比较,最终选择了与深圳思捷达管理咨询公司合作。在前期 调研中,双方共同确定了方太研发管理体系的变革需求: 1、快速、准确的产品开发 顺畅的组织结构和结构化的产品开发流程; 准确的需求调研和定义,并进行有效的跟踪管理和更改控制; 清楚、一致的项目选择评价
3、标准和基于事实的决策; 建立质量、风险、配置、项目管理等支撑流程; 各部门有效的参加产品开发过程,并形成良好的协同动作。 2、技术/开发能力持续提升 通过建立 CBB,提升产品开发的重用率,促进经验的积累和共享; 资源部门(能力中心)专注于技术/业务能力的提升; 加强前瞻性的技术研究开发。 3、形成良好的团队动作和人才培训机制 培养富有洞察力和管理能力的团队领导; 基于 KPI 及目标和绩效管理及公平、有竞争力的报酬体系; 建立研发人才的培养机制。 为确保项目的顺利实施,方太与咨询公司都组建了阵容强大的项目团队。 咨询项目于 2003 年 4 月 16 日正式启动,项目的总体目标界定为:计划用
4、 6 个月(2003 年 4 月 16 日10 月 16 日)的时间,设计及实施整体的研发管理体系(IPD 管理体系),明 确研发规划,建立研发的组织结构及业务流程,构建研发的人力资源管理系统,推动研发文 化的形成。 在启动会上,总经理茅忠群作了重要讲话: 项目意义:建立行业乃至国际领先的研发系统;建立方太的研发战 略、组织与流程;建立方太技术人员的人力资源管理系统;建立卓越的研发团队; 达成方太的使命与愿景。 公司对项目的态度和承诺:2003 年的头等大事;总经理全程参与; 项目组阵容庞大;全力以赴,建成世界一流的研发团队。 对项目组的期望和要求:积极参与项目;参与过程中的学习;出色 完成项
5、目组分配的任务。 对全体员工的期望和要求:积极参与项目;做好变革的思想准备; 在变革方案正式实施前,确保正常工作不受任何影响。 “我坚信:在思捷达顾问组与方太全体员工的共同努力下,方太 研发咨询项目一定能取得巨大的成功!” 在启动会上,咨询公司描述了项目愿景: 总体愿景:通过实施基于 IPD(集成产品开发)的研发管理体系,优化方太 的产品创新机制和流程,提升公司的产品力。具体表现为: 快速地将新产品推向市场,击跨竞争对手! 建立有效的研发人员的激励机制! 具有前瞻性的产品规划! 建立集成开发模式,各部门协同工作,积极主动解决问题! 促进个人学习与成长! 快速有效的开发决策! 良好的组织文化氛围
6、! 同时给出了项目的实施原则: 打破部门界限 总体规划,分步实施 观念先行 先僵化,后优化 Win-Win(双赢) 自我超越 关于 IPD 什么是 IPD? IPD-集成产品开发(IntegratedProductDevelopment)是一套产品开发的模式、理 念与方法。 最先将 IPD 付诸实践的是 IBM 公司,1992 年 IBM 在激烈的市场竞争下,遭遇到了严 重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。经过分析,IBM 发现他们在研发费 用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争 优势,IBM 提出了将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开
7、发结果的情况下,将研发费用 减少一半的目标。为了达到这个目标,IBM 公司率先应用了集成产品开发(IPD) 的方法,在 综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产 品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IPD 能给企业带来什么? 通过成功实施 IPD 的要素,能给公司带来的典型好处有: 产品投入市场时间缩短 4060; 产品开发浪费减少了 5080; 产品开发生产力提高了 2530; 新产品收益(占全部收益的百分比)增加 100 (来自国际著名 PRTM 咨询公司的统计) 在 IBM 成功经验的影响下, 国内外许多
8、高科技公司采用了集成产品开发 (IPD) 模式, 如美国波音公司和深圳华为公司等,都取得了较大的成功。实践证明,IPD 既是一种先 进思想,也是一种卓越的产品开发模式。 IPD 的思想 新产品开发是一项投资决策 基于市场的创新(MBI:Market-baseInnovation) 异步开发模式(并行工程) 跨部门、跨系统的协同(跨职能 PDT) 重用(CBB:CommonBuildingBlock) 产品开发的相对不确定性,要求开发流程在非结构化(随意性、无标准) 与过于结 构化(官僚主义、缓慢)之间找到平衡 IPD 集成了多个最好的产品开发实践方法 IPD 整体框架 IPD 的特点 集成性
9、活动的集成(协同、协调、并行) 人员的集成 信息的集成 基于市场的创新(Market-BasedInnovation:MBI) 基于信息的决策 从对设计成果负责到对产品的开发成功负责 DFX(DesignforX,X 表示可靠性、可制造性、可维护性) 管理的支撑 一流的子流程 标准的活动模板 研发组织切换研发组织切换 新的研发组织结构切换是项目的核心环节,为此,项目组制定了研发组织切换方案及计划, 在切换前做了大量准备工作,如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场 所的调整、人员谈话沟通等。 8 月 12 日,公司召开了研发组织切换动员大会,在会上总经理茅忠群作了“势在必行, 志
10、在必得”的动员讲话,思捷达总经理胡红卫先生宣告了组织切换的原则,同时大会对切换 工作进行了总体的部署。会后,各项切换工作进展顺利。 新的组织架构横向上体现产品开发资源的整合,打破部门分割和职能分割,建立跨部门 的产品开发团队(PDT),纵向上强调专业能力的积累和提供合格的团队成员。 PDT 经理:根据项目任务书和研发合同书,领导 PDT 团队,按照产品开发流程,组 织实施整个产品的结构化开发,直接对产品的市场成功负责。 PDT 代表:服从 PDT 经理的领导,发挥职能领域的专长,承担并及时完成规定的项 目任务。 产品线产品线 挑战矩阵组织 平衡型矩阵中的关键人物是职能经理、运营经理和“节点经理
11、”。职能经理通常 决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说,由谁来执行任务,以 及如何执行。同时职能经理必须协助员工提高技能,以实现其职业目标。运营经 理决定有关组织需求的“是什么”和“什么时候”的问题。他们关注于管理团队 的行动过程决定需求做什么,需要在什么时候完成。最后,节点经理承担矩 阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及自己的团队成员 的需要。尽管在组织各部门间维持平衡是很困难的,但这恰恰是矩阵结构成功的 关键所在。 科尔尼咨询挑战复杂性如何掌控矩阵式组织结构 相关链接:2003 年 8 月 15 日第 1 版 公司研发系统变革进入实施推行阶段公司研发系统变
12、革进入实施推行阶段 陈久志 8 月 12 日, 公司召开研发组织架构切换动员大会, 总经理茅忠群在会上强调, 公司对这次变革是“势在必行,志在必得” 。至此,经过咨询公司 1 个月的调研 诊断及 3 个月的方案设计之后,今年公司十件大事之一的研发系统变革进入实施 推行阶段。 公司实施研发系统变革一个最为迫切的目的,就是提高方太产品力,以应对更趋 激烈和多元化的市场竞争,圆满实现愿景目标。据思捷达咨询公司总经理胡红卫 介绍,变革后的研发系统新体系有六大特征:一是矩阵型结构,它更强调横向的 整合集成与纵向能力的积累,打破部门分割和职能分割,实现人员、信息等的集 成开发;二是新品基于市场的开发,强调
13、需要、调研、管理与产品工发的衔接; 三是基于信息决策是否有效;四是,产品开发工程师要从设计人员向开发人员的 转变,要面对市场需求,对产品的设计成功负责;五是产品设计的可制造性、可 靠性和可服务性;六是形成有效的管理支撑。 在变革的推动下,技术中心将进行重组,即取消原来以产品为主的部门设置,建 立以专业能力为主的部门设置,如设立结构部、工艺部等部门,打通现有办公室 的隔墙。研发组织架构中也增设一个产品线总监,对新品以及新品开发进行全程 跟踪负责。这一整套研发体系注重部门之间的沟通与横向联系。 据悉,公司将在 8 月份完成组织的切换工作,9 月份实现流程切换,预计到 10 月 底切换试运行工作完成
14、,然后全面推行改进。 相关链接:2003 年 8 月 15 日第 1 版 势在必行志在必得势在必行志在必得 评公司研发系统变革评公司研发系统变革 本报评论员 公司 2003 年十件大事之一的研发系统变革正式进入实施推行阶段。正如总 经理茅忠群在动员大会上所说:这次变革是“势在必行,志在必得” 。 势在必行。方太从 1996 年进入厨具行业,短短 7 年时间,从全国 250 多家 油烟机企业最后一名进入者发展成为国内厨具行业的佼佼者。成功的因素很多, 但“独特、高档、领先”的产品设计无疑是一个重要因素。7 年来,正是凭着行 业绝对领先的产品力,方太引发了油烟机行业的一次次革命。1996 年 3
15、月,方太 率先推出大圆弧流线型吸油烟机;同年 12 月,又率先推出人工智能型吸油烟机; 1998 年 11 月,运用电脑技术和空气动力学原理,率先推出飓风型吸油烟机,在 国内市场上刮起一股又一股的方太旋风。 但是,也要清醒地看到,方太目前面临严峻的竞争态势:传统竞争对手如帅 康转向多元化,老板、德意等采取跟随方太的策略;新的竞争对手如海尔、美的 等国内家电巨头向小家电延伸,华帝等产品多元化发展,与方太的产品形成全方 位竞争;外资企业如伊莱克斯、西门子等家电巨头凭借极强的营销能力和较高的 工艺水平进入中国厨具行业,想在高端市场取得第一的位置。这些都给方太带来 了很大的压力。 另一方面,新产品开发
16、已经成为企业竞争的主战场,而公司当前的研发组织 构架已经不能适应新的形势。现有的职能型组织结构对原来单一吸油烟机产品是 适应的,可以通过功能的关注来推动单一产品的成功。随着产品多元化发展,目 前的职能型组织结构满足不了这种要求。要想实现公司愿景,就必须对研发系统 进行改革,建立行业乃至国内领先的研发系统。 志在必得。公司实施研发系统变革的各种条件已经具备。首先,我们有强大 的具有很强综合实力和较高驾驭能力的公司作支撑。经过 7 年的快速健康发展, 公司经济实力大大增强,驾驭复杂局面的能力大大提高,我们有足够的实力和能 力应付各种可能出现的问题。其次,有一支业务精湛、锐意进取、忠诚奉献、爱 岗敬业的专业技术队伍。第三,有积极稳妥、科学周全、切实可行的改革方案。 为了实施变革,公司聘请专业咨询公司进行了为期四个月的调研和方案设计。这 次变革,充分考虑了各方面的因素,评估了各种风险,提出了各种应对措施。 我们相信,只要大家统一思想,坚定信心,步调一致,切实行动,公司研发 系统变革就一定能取得成功。 相关链接:2003 年 8 月 31 日第 2 版 “拆墙”“拆墙”