集成化产品开发IPD方太IPD项目

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1、IPD 在方太 整理：江毅 2006 年 1 月 谨以此篇 献给锐意改革、不断创新的方太 献给那些踏踏实实地实践着 IPD 的全体技术中心成员 献给积极支持、配合 IPD 推行的市场、服务、制造、财务的领导与 PDT 成员 献给一群对这份额外的工作抱着极大的热情、付出极大的努力的研发变革常务小 组的成员 背景 2003 年十件大事之首 方太的核心竞争力主要体现在产品力上。 但随着公司的快速发展和管理的相对滞 后，产品力已成为公司进一步发展的瓶颈，尤其是支撑产品力的研发能力正在下降， 研发已经成为方太的薄弱环节。以下几个方面的问题比较突出： 所以，如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转

2、变为依靠机制、系 统和组织能力推动产品创新，这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题。 为此，总经理茅忠群果断决策，决定借助咨询公司的力量对研发系统进行系统的 改善，并列为方太 2003 年十件大事之首。 相关链接：2003 年 2 月 15 日第 1 版 公司召开 2003 年营销工作会议提出十件大事六大目标 项目启动 通过对几家咨询公司的考察与比较，最终选择了与深圳思捷达管理咨询公司合作。在前期 调研中，双方共同确定了方太研发管理体系的变革需求： 1、快速、准确的产品开发 顺畅的组织结构和结构化的产品开发流程； 准确的需求调研和定义，并进行有效的跟踪管理和更改控制； 清楚、一致的项目选择评价

3、标准和基于事实的决策； 建立质量、风险、配置、项目管理等支撑流程； 各部门有效的参加产品开发过程，并形成良好的协同动作。 2、技术/开发能力持续提升 通过建立 CBB，提升产品开发的重用率，促进经验的积累和共享； 资源部门（能力中心）专注于技术/业务能力的提升； 加强前瞻性的技术研究开发。 3、形成良好的团队动作和人才培训机制 培养富有洞察力和管理能力的团队领导； 基于 KPI 及目标和绩效管理及公平、有竞争力的报酬体系； 建立研发人才的培养机制。 为确保项目的顺利实施，方太与咨询公司都组建了阵容强大的项目团队。 咨询项目于 2003 年 4 月 16 日正式启动，项目的总体目标界定为：计划用

4、 6 个月（2003 年 4 月 16 日10 月 16 日）的时间，设计及实施整体的研发管理体系（IPD 管理体系），明 确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文 化的形成。 在启动会上，总经理茅忠群作了重要讲话： 项目意义：建立行业乃至国际领先的研发系统；建立方太的研发战 略、组织与流程；建立方太技术人员的人力资源管理系统；建立卓越的研发团队； 达成方太的使命与愿景。 公司对项目的态度和承诺：2003 年的头等大事；总经理全程参与； 项目组阵容庞大；全力以赴，建成世界一流的研发团队。 对项目组的期望和要求：积极参与项目；参与过程中的学习；出色 完成项

5、目组分配的任务。 对全体员工的期望和要求：积极参与项目；做好变革的思想准备； 在变革方案正式实施前，确保正常工作不受任何影响。 “我坚信：在思捷达顾问组与方太全体员工的共同努力下，方太 研发咨询项目一定能取得巨大的成功！” 在启动会上，咨询公司描述了项目愿景： 总体愿景：通过实施基于 IPD（集成产品开发）的研发管理体系，优化方太 的产品创新机制和流程，提升公司的产品力。具体表现为： 快速地将新产品推向市场，击跨竞争对手！ 建立有效的研发人员的激励机制！ 具有前瞻性的产品规划！ 建立集成开发模式，各部门协同工作，积极主动解决问题！ 促进个人学习与成长！ 快速有效的开发决策！ 良好的组织文化氛围

6、！ 同时给出了项目的实施原则： 打破部门界限 总体规划，分步实施 观念先行 先僵化，后优化 Win-Win（双赢） 自我超越 关于 IPD 什么是 IPD？ IPD-集成产品开发（IntegratedProductDevelopment）是一套产品开发的模式、理 念与方法。 最先将 IPD 付诸实践的是 IBM 公司，1992 年 IBM 在激烈的市场竞争下，遭遇到了严 重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM 发现他们在研发费 用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争 优势，IBM 提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开

7、发结果的情况下，将研发费用 减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM 公司率先应用了集成产品开发（IPD） 的方法，在 综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产 品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IPD 能给企业带来什么？ 通过成功实施 IPD 的要素，能给公司带来的典型好处有： 产品投入市场时间缩短 4060； 产品开发浪费减少了 5080； 产品开发生产力提高了 2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加 100 （来自国际著名 PRTM 咨询公司的统计） 在 IBM 成功经验的影响下， 国内外许多

8、高科技公司采用了集成产品开发 （IPD） 模式， 如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD 既是一种先 进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 IPD 的思想 新产品开发是一项投资决策 基于市场的创新（MBI:Market-baseInnovation） 异步开发模式（并行工程） 跨部门、跨系统的协同（跨职能 PDT） 重用（CBB：CommonBuildingBlock) 产品开发的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准） 与过于结 构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡 IPD 集成了多个最好的产品开发实践方法 IPD 整体框架 IPD 的特点 集成性

9、活动的集成（协同、协调、并行） 人员的集成 信息的集成 基于市场的创新（Market-BasedInnovation：MBI） 基于信息的决策 从对设计成果负责到对产品的开发成功负责 DFX（DesignforX，X 表示可靠性、可制造性、可维护性） 管理的支撑 一流的子流程 标准的活动模板 研发组织切换研发组织切换 新的研发组织结构切换是项目的核心环节，为此，项目组制定了研发组织切换方案及计划， 在切换前做了大量准备工作，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场 所的调整、人员谈话沟通等。 8 月 12 日，公司召开了研发组织切换动员大会，在会上总经理茅忠群作了“势在必行， 志

10、在必得”的动员讲话，思捷达总经理胡红卫先生宣告了组织切换的原则，同时大会对切换 工作进行了总体的部署。会后，各项切换工作进展顺利。 新的组织架构横向上体现产品开发资源的整合，打破部门分割和职能分割，建立跨部门 的产品开发团队（PDT），纵向上强调专业能力的积累和提供合格的团队成员。 PDT 经理：根据项目任务书和研发合同书，领导 PDT 团队，按照产品开发流程，组 织实施整个产品的结构化开发，直接对产品的市场成功负责。 PDT 代表：服从 PDT 经理的领导，发挥职能领域的专长，承担并及时完成规定的项 目任务。 产品线产品线 挑战矩阵组织 平衡型矩阵中的关键人物是职能经理、运营经理和“节点经理

11、”。职能经理通常 决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说，由谁来执行任务，以 及如何执行。同时职能经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。运营经 理决定有关组织需求的“是什么”和“什么时候”的问题。他们关注于管理团队 的行动过程决定需求做什么，需要在什么时候完成。最后，节点经理承担矩 阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及自己的团队成员 的需要。尽管在组织各部门间维持平衡是很困难的，但这恰恰是矩阵结构成功的 关键所在。 科尔尼咨询挑战复杂性如何掌控矩阵式组织结构 相关链接：2003 年 8 月 15 日第 1 版 公司研发系统变革进入实施推行阶段公司研发系统变

12、革进入实施推行阶段 陈久志 8 月 12 日， 公司召开研发组织架构切换动员大会， 总经理茅忠群在会上强调， 公司对这次变革是“势在必行，志在必得” 。至此，经过咨询公司 1 个月的调研 诊断及 3 个月的方案设计之后，今年公司十件大事之一的研发系统变革进入实施 推行阶段。 公司实施研发系统变革一个最为迫切的目的，就是提高方太产品力，以应对更趋 激烈和多元化的市场竞争，圆满实现愿景目标。据思捷达咨询公司总经理胡红卫 介绍，变革后的研发系统新体系有六大特征：一是矩阵型结构，它更强调横向的 整合集成与纵向能力的积累，打破部门分割和职能分割，实现人员、信息等的集 成开发；二是新品基于市场的开发，强调

13、需要、调研、管理与产品工发的衔接； 三是基于信息决策是否有效；四是，产品开发工程师要从设计人员向开发人员的 转变，要面对市场需求，对产品的设计成功负责；五是产品设计的可制造性、可 靠性和可服务性；六是形成有效的管理支撑。 在变革的推动下，技术中心将进行重组，即取消原来以产品为主的部门设置，建 立以专业能力为主的部门设置，如设立结构部、工艺部等部门，打通现有办公室 的隔墙。研发组织架构中也增设一个产品线总监，对新品以及新品开发进行全程 跟踪负责。这一整套研发体系注重部门之间的沟通与横向联系。 据悉，公司将在 8 月份完成组织的切换工作，9 月份实现流程切换，预计到 10 月 底切换试运行工作完成

14、，然后全面推行改进。 相关链接：2003 年 8 月 15 日第 1 版 势在必行志在必得势在必行志在必得 评公司研发系统变革评公司研发系统变革 本报评论员 公司 2003 年十件大事之一的研发系统变革正式进入实施推行阶段。正如总 经理茅忠群在动员大会上所说：这次变革是“势在必行，志在必得” 。 势在必行。方太从 1996 年进入厨具行业，短短 7 年时间，从全国 250 多家 油烟机企业最后一名进入者发展成为国内厨具行业的佼佼者。成功的因素很多， 但“独特、高档、领先”的产品设计无疑是一个重要因素。7 年来，正是凭着行 业绝对领先的产品力，方太引发了油烟机行业的一次次革命。1996 年 3

15、月，方太 率先推出大圆弧流线型吸油烟机；同年 12 月，又率先推出人工智能型吸油烟机； 1998 年 11 月，运用电脑技术和空气动力学原理，率先推出飓风型吸油烟机，在 国内市场上刮起一股又一股的方太旋风。 但是，也要清醒地看到，方太目前面临严峻的竞争态势：传统竞争对手如帅 康转向多元化，老板、德意等采取跟随方太的策略；新的竞争对手如海尔、美的 等国内家电巨头向小家电延伸，华帝等产品多元化发展，与方太的产品形成全方 位竞争；外资企业如伊莱克斯、西门子等家电巨头凭借极强的营销能力和较高的 工艺水平进入中国厨具行业，想在高端市场取得第一的位置。这些都给方太带来 了很大的压力。 另一方面，新产品开发

16、已经成为企业竞争的主战场，而公司当前的研发组织 构架已经不能适应新的形势。现有的职能型组织结构对原来单一吸油烟机产品是 适应的，可以通过功能的关注来推动单一产品的成功。随着产品多元化发展，目 前的职能型组织结构满足不了这种要求。要想实现公司愿景，就必须对研发系统 进行改革，建立行业乃至国内领先的研发系统。 志在必得。公司实施研发系统变革的各种条件已经具备。首先，我们有强大 的具有很强综合实力和较高驾驭能力的公司作支撑。经过 7 年的快速健康发展， 公司经济实力大大增强，驾驭复杂局面的能力大大提高，我们有足够的实力和能 力应付各种可能出现的问题。其次，有一支业务精湛、锐意进取、忠诚奉献、爱 岗敬业的专业技术队伍。第三，有积极稳妥、科学周全、切实可行的改革方案。 为了实施变革，公司聘请专业咨询公司进行了为期四个月的调研和方案设计。这 次变革，充分考虑了各方面的因素，评估了各种风险，提出了各种应对措施。 我们相信，只要大家统一思想，坚定信心，步调一致，切实行动，公司研发 系统变革就一定能取得成功。 相关链接：2003 年 8 月 31 日第 2 版 “拆墙”“拆墙”