项目管理企业项目实施流程

《项目管理企业项目实施流程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理企业项目实施流程（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、项目管理企业项目实施流程项目管理企业项目实施流程 企业项目实施流程企业项目实施流程 编者按 ： ERP 的项目实施，对许多人而言，一直是很虚的东西。听别人谈的很多， 但是究竟一步一步怎样走，还是云山雾罩。经过IT 经理世界与汉普咨询公 司一年的策划，并且在实达电脑公司的积极配合下，终于可以推出对实达电脑公 司 ERP 项目实施过程进行跟踪式报道的 ERP 项目实施手记。 实施手记将以连载的方式刊登，全部为第一线的咨询顾问撰写。希望我们几家的 努力能够像 1998 年世界杯期间一家报纸的广告那样-宛若直播。 - 摆在面前的，是一份装订整齐的文件。 - 甲方：福建实达电脑科技有限公司 cnshu甲

2、方：福建实达电脑科技有限公司 - 乙方：汉普管理咨询有限公司乙方：汉普管理咨询有限公司 - 为了实施福建实达电脑科技有限公司（以下简称实达电脑）iPro 计划， 实达电脑计划在业务流程重组的基础上， 实现公司内部资金流与物流全面计算 机化管理，进一步实现向电子商务经营模式的转变。为此，甲方拟定在 2000 年首先完成以业务流程重组、ERP 系统应用和电子商务经营模式为核心内容 的建设项目，继之实现客户关系管理、电子商务企业运营等管理内容。鉴于 汉普管理咨询有限公司在企业业务流程重组、ERP 系统实施应用和电子商务 应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、 真诚合作

3、、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的业务流 程重组、ERP 系统应用和电子商务经营模式提供咨询服务，双方达成以下合 作协议 - 2000 年 2 月 21 日，实达电脑项目正式启动，汉普顾问组进驻；项目计划 完成时间：2000 年 12 月。 问题：浮出水面问题：浮出水面 - 实达电脑公司成立于 1997 年 9 月，PC 销量一直稳步增长，1999 年在国内 市场推出的时尚家用电脑世纪梦系列，获得了 CCW 年度最佳产品奖。但是，在 实达电脑公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫 懈怠的。 实达虽身处国内 PC 时尚潮流之前列， 但 PC 的技术核心

4、掌握在国外厂商 如 Intel，Microsoft 手中，国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞 争态势始终是异常激烈的。 - 公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的 环节日趋增多、 对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水 面。对此，实达电脑领导和管理层做出了比较敏锐的反应，2000 年度一方面努 力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运 能力、通过炼内功来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明 文写进了公司本年度上上下下的重点工作计划。 人员：重中之重人员：重中之重 - 人是任何一个项目成败的关键，对

5、于期间长、难度大的项目则更是如此。 在实达电脑， 公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。 实达电脑的项目总负责人蔡福平先生-实达电脑副总经理，同时任企划部总监， 分管财务部、综合管理部、信息管理部-本年度考核结果的 60%就来自于本项目 的进展与成果，考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理。于是，如何搭建 合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。 而对于咨询公 司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现外力推动与内力驱动 的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。 - 经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构：

6、- 1、 项目领导小组1、 项目领导小组 - 小组组长：贾红兵（总经理） - 小组成员：邓宗煌（常务副总经理，营销事业部总监）、高龙（副总经理， 销售事业部总监）、陈文立（副总经理，生产制造事业部总监）、蔡福平（副总 经理，企划部总监）、陈建（研发事业部总监）、张后启（汉普咨询首席顾问， 实达项目总监） - 项目领导小组的主要工作有： 制定方针策略，指导项目推进小组； 审定项目目标、范围及评价考核标准； 批准项目计划，监控项目进程； 解决项目推进小组不能解决的问题； 研究确定企业业务流程与组织机构的优化与重组事宜； 审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行。 - 其中，咨询公司项目

7、总监的职责有：对项目中各种意外、困难情况提出咨 询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。 - 项目领导小组的例会制度为：每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的 工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各 种问题；日常的协调工作由蔡福平负责；领导小组应持续关注以下重点问题：人 的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧迫性、投入与效益的关系。 - 2、 项目推进小组2、 项目推进小组 - 小组组长：蔡福平 - 小组成员：王齐勤（销售事业部副总监）、苏初文（生产制造事业部副总 监） 、林新（营销事业部副总监） 、陈世丹（销售事业部总监助理） 、陈沈

8、明（研 发事业部总监助理） 、杨庆銮（财务部经理） 、陈威（商务部经理） 、戴志坚（采 购部经理）、傅莉萍（综合管理部经理）、林朝（综合管理部副经理，全程负责 业务流程重组阶段的具体协调工作）、谢豫川（信息管理部经理，全程负责 ERP 实施阶段的具体协调工作、ERP 实施硬件环境的建设）、王玉荣（汉普咨询实达 项目组组长） - 项目推进小组的主要工作有： 制定项目计划，保证计划的实现； 指导、组织和推动各职能组的工作； 组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议； 组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作； 主持制定新的工作准则与工作规程； 提交各阶段的工作

9、成果报告，向领导小组负责并汇报工作。 - 项目推进小组的例会制度为：至少每半月开一次例会；为了保证项目实施， 项目推进小组组长与成员必须事前有所安排， 保证有足够的时间与精力投入到项 目工作中；日常的协调工作由谢豫川负责。 - 3、 项目职能小组3、 项目职能小组 - 各个项目职能小组-包括财务组、销售组、生产组、采购组和管理组，由 各个职能部门的经理担任组长，而组员则由相应职能的关键岗位职员组成。 - 项目职能小组的主要工作有： 研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤； 明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求， 提出本部门或领域与其 它部门或领域相关联业务对软件的需求； 掌握与本部门

10、或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据； 培训本部门或领域的相关人员； 参加制定工作准则与工作规程； 做好系统切换，运行新系统。 - 4、咨询顾问职能组4、咨询顾问职能组 - 组长：王玉荣 - 成员：彭政策（BPR 咨询顾问）、吴宝成（ERP 实施顾问）、卫晓东（ERP 实施顾问）、董蕊（ERP 实施顾问）、于筱静（ERP 实施顾问） - 咨询顾问职能组的主要工作有： 主持项目的管理与培训工作； 负责流程调查分析与优化重组工作； 负责 ERP 系统的分步实施工作； 对项目推进小组、项目职能小组与 IT 职能组的工作进展给出咨询意见。 5、IT 职能组5、IT 职能组 - 组长：谢豫川。 -

11、成员：信息管理部业务骨干。 - IT 职能组的主要工作有： 配合流程调查分析、优化重组、ERP 分步实施的工作； 推动培训工作； 负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整； 逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。 - 各职能组应随时研究工作，对项目推进小组负责并汇报工作。 - 值得注意的是，实达项目的一线人员不是来自 IT 部门。项目启动一段时间 之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问：咦，怎么今天 ERP 不开会了？ 整个项目在这里被统称为了ERP，虽不确切，倒也简单明了。从一开始，整个 项目的人员组织结构就把各业务部门界定在了项目的一线，IT 部门重在技术 实现与协调维护工作

12、， 难怪他们自觉或不自觉地已经把项目工作当作了份内的一 项长期任务。就我们咨询顾问的经验来看，这与其他企业当中普遍存在的以 IT 部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和管理 干部的时间投入方面确实下一番功夫。这种明星阵容，实质上是从一开始就宣 布了本项目只能成功、不能失败。 - 下一步，我们知道，应该是根据工作计划，按部就班地投入工作了。 项目管理和计划结构 项目管理和计划结构 一、两组数据 - 关于项目管理，有这样两组研究数据： - 1 资料来源：Garden Research Group 1997。 - 研究结论：在美国，90% 的高科技项目未能在规定的时间和预

13、算内完成。 - 图表数据：（美国高科技项目完成情况统计）。 - 2 资料来源：KPMG 1997。 - 研究结论：项目计划的质量很大程度上决定了项目的成功或者失败。 - 图表数据：（项目失败的主要原因及其存在概率统计。Y 轴：项目失败的 主要原因。X 轴：原因的存在概率统计值） 。 - 对于实达电脑管理咨询项目来说，项目计划自然也应当成为“众矢之的”。 现实情况是：项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都 客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？这个问题引起了项目 双方的关注。 二、 计划结构 - 实达电脑项目采取“三级计划、两级滚动”的计划体系。三级计划，指项

14、目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周 工作计划根据阶段计划滚动。即形成了这样的计划结构： - 具体来说， 项目计划：以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时 间、工作内容、预期目标等等。该计划于项目正式启动前经双方确认，传 送至项目推进小组成员（由于实达电脑高度应用了 Outlook 办公环境，所 以可以做到确认后随即传送与接收）。在整个项目期间，对该计划的变更 采取极谨慎的态度。 阶段计划：具体对应于实达电脑项目的三个大的阶段，即业务流程重组、 ERP 系统实施、电子商务方案应用。应明确各阶段工作内容、各阶段任务 分解与详细任务描述、各任务起止

15、时间、相关工作报告、实达协同人员及 协同工作内容（落实到部门或岗位） 、具体咨询顾问、计划工作日或工作 小时。 该计划于各阶段工作正式启动前经双方确认， 传达到项目推进小组、 职能小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协 同工作以及工作报告，变更也应谨慎。 周工作计划：根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周 的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、实达 协同人员及协同工作内容（落实到具体人） 、具体咨询顾问、计划工作小 时。周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五 保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目 工作的相互冲突。 - 这些计划，其实是给出了整个项目的坐标系，X 轴是未来的时间，Y 轴是未 来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人员都应该关注：按照计划，我 “应该”在什么位置？我“实际”才走到什么位置？如果存在差异，我可以使用 哪些资源来弥补进度直至赶上？ 培训课堂现场 培训课堂现场 - 根据“业务流程重组阶段工作计划”以及相关周工作计划，第一项任务开 始执行 ： “业务流程重组（BPR）与企业资源计划（ERP）理念培训” ，为期两天， 汉普咨询张后启、王玉荣授课。作为周工作计划的附件，事前公布了如下的培训 提要：