销售管理 发电企业业绩评估指南试行

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1、销售管理 发电企业业绩评估指南 试行 销售管理 发电企业业绩评估指南 试行 发电企业业绩评估指南发电企业业绩评估指南 （试行）（试行） 1 总则 1.1 概述 1.1.1 本指南以发电企业业绩目标和评估准则 （以下简称准则 ）为根据， 对如何评价发电企业的业绩水平进行了具体描述。 准则是发电企业业绩评估 工作的纲领性文件， 发电企业在开展业绩评估工作时以及业绩评估专家在开展评 估工作时，均应以准则为依据。本指南与准则不一致时，按准则执 行。 1.1.2 业绩评估的指导思想是：在总结国内发电企业“达标、创一流” 、 “安全性 评价” 、 “标准化作业”等管理工作经验的基础上，参考和学习国内外核电

2、厂运行 业绩评估的做法， 以业绩评估为载体， 通过推广 “良好实践” 和提出 “改进建议” ， 促进企业建立健全内部良性循环机制，不断提高企业管理水平和经济效益。 1.1.3 本指南阐述了发电企业业绩评估工作的基本程序、方法和要求，目的是帮 助评估专家规范、准确地开展业绩评估工作，亦可供发电企业在开展自我评估时 参考。 1.2 评估工作的基本程序、方法和要求 1.2.1 评估前的准备工作 1.2.1.1 企业应按准则要求开展工作，在自我评估的基础上向集团公司业绩 评估办公室提出评估申请。一般情况下，企业应提前三个月提出评估申请。 1.2.1.2 集团公司业绩评估办公室根据企业申请，制订评估工作

3、计划，确定评估 的具体时间，按照评估范围组织评估队（具体落实参加评估的专家名单） ，并与 企业协商评估工作的具体细节，如评估工作日程安排、需要事先提供的资料、需 要事先进厂了解的相关情况等。 1.2.1.3 评估专家应于评估前仔细阅读企业提供的相关资料，对企业现状有基本 了解。如需企业补充提供资料或提前进厂了解相关情况，应及时向集团公司业绩 评估办公室提出要求，由集团公司业绩评估办公室根据需要统一协调、安排。 1.2.1.4 企业应按集团公司业绩评估办公室的要求做好评估前的各项准备工作， 确保评估工作顺利开展。 1.2.1.5 评估专家如需其他领域的评估专家协助开展工作时，应事先确定协助项 目

4、和具体要求，并在评估队进厂后的首次会议上提出协助申请，并由评估队长协 调、安排评估专家之间的工作配合事宜。 1.2.2 现场评估的基本程序 1.2.2.1 首次会议。根据事先对受评估企业的了解，由评估队长向评估专家介绍 企业基本情况、提出评估工作目标、安排评估工作日程、协调各评估领域的相关 工作等。特别要注意避免各领域的专家做同样的工作，例如，在安全管理方面， 准则中在一些相关领域都有相应的要求，评估队长应注意协调各领域在安全 管理方面的侧重点，不要做重复性工作。 1.2.2.2 调查研究。评估专家首先应了解企业执行准则的基本情况，对企业 在某领域的管理思路、基本做法、主要特点和基本现状有一个

5、基本了解，并通过 具体事件对管理的有效性开展调查研究， 了解并掌握一些能真实反映企业业绩水 平的事实。 1.2.2.3 分析比较。将了解到的事实进行分析、汇总，并与业绩目标进行比较， 在与受评估企业充分交换意见的基础上提出各领域的初步评估意见。 1.2.2.4 初步报告。评估专家应就企业在各领域的“良好实践”和“值得改进的 地方”提出初步评估意见，并且要充分征求企业相关人员的意见。在初步评估意 见中，对“值得改进的地方”应提出如何改进的建议。根据各领域评估专家的初 步评估意见，形成评估队初步评估报告。 1.2.2.5 末次会议。对评估工作进行总结，并就初步评估报告中的重点问题与受 评估企业充分

6、交换意见。 1.2.2.6 正式报告。评估队在现场评估后两个月内向受评估企业提交正式评估报 告，并向集团公司业绩评估委员会书面报告评估结论。 1.2.2.7 集团公司业绩评估办公室负责组织推广受评估企业的“良好实践” ，并 督促受评估企业落实“改进建议” 。 1.2.2.8 受评估企业可以根据实际需要申请后续评估。 1.2.3 现场评估的基本方法 1.2.3.1 查阅资料。评估专家了解企业管理思路、基本做法、主要特点和管理现 状的主要方法。各领域所需查阅的资料一般可分为两类，一类是电厂预先提供给 评估专家进厂前需要阅读的面上情况的资料（详见本指南附件 1.1） ；另一类是 为进一步了解有关情况

7、需要电厂提供的有关资料（资料清单视具体情况定，但应 提前将清单提交电厂联络员） 。 1.2.3.2现场检查。 评估专家对管理过程和管理效果进行考察和了解的主要方法。 通过现场检查， 评估专家可以更深入地了解企业管理水平的现状， 发现企业的 “良 好实践”和“有待改进的地方” 。评估专家还可以通过现场检查，对管理过程进 行跟踪，以发现更深层次的问题。 1.2.3.3 访问座谈。评估专家通过访问和座谈，了解企业在某一管理领域的某些 细节，如管理层的意图能否被员工正确理解，管理思路能否得到正确贯彻，各级 各类人员对管理效果的评价及改进意见等。 评估专家应按本指南所推荐的讨论话 题或自行拟订讨论题开展

8、访问座谈， 也可以事先准备好问卷开展现场考问或问卷 调查。 1.3 评估专家应注意的有关问题 1.3.1 业绩评估是与结果有关的一种过程，只有得到事实的支持，评估结论才是 有效的。业绩评估专家以准则为基础，将事实与一系列被推荐使用的业绩目 标进行联系、比较和分析，从而得出评估结论。 1.3.2 业绩目标包括范围很广，如果能全部做到，企业总体管理水平将会得到明 显提升。支持性准则具有更强的针对性，它们往往只描述一项有利于实现业绩目 标的具体活动，至于这些活动具体应怎样实施，则应当由企业根据自己的实际情 况确定。因此，在应用这些准则时，发电企业、评估专家应该根据实际情况做出 相应判断。 1.3.3

9、 准则是非定量的，业绩目标也不能用预设的标准值或特定的方法来度量。 所以，本指南作为一个工具，将引导评估专家把注意力集中在“用事实来验证管 理是否有效”上，帮助评估专家对企业在某些领域表现出的优点和不足做出评价 或提出改进建议，促进企业建立健全自我完善机制。 1.3.4 评估工作可分为专项评估和综合评估。专项评估的评估范围为准则中 规定的九个领域中的一个或若干个领域（不超过五个领域） ，综合评估的评估范 围不少于六个领域。企业可根据实际需要选择评估范围。 1.3.5 评估专家在开展评估工作时，要密切关注管理创新工作，鼓励企业在各领 域业绩目标的框架下创造性地开展工作，认真总结和开发企业体制创新

10、、管理创 新和科技创新等方面的成果，积极推广企业的先进管理经验。 2 综合管理 2.0 概述 2.0.1 综合管理领域所涉及的是企业管理工作中的综合性、基础性的工作，各项 工作之间相互关联并对其它领域的工作产生重要影响。因此，评估者应当充分了 解综合管理的自身现状及对其它领域工作的影响效果，并从中得到一些事实，然 后对这些事实进行跟踪，以找出发生这些事实的原因。 2.0.2 评估者在进厂前应仔细阅读电厂提供的有关资料（详见附件 1.1） ，对企业 综合管理的现状有一基本了解。 2.0.3 了解电厂产权结构。 2.0.4 了解电厂组织机构设置、管理模式及其运作机制。 2.0.5 厂长（总经理）授

11、权及各部门职责是否清晰。 2.0.6 部门间相关管理工作的接口是否清晰。 2.0.7 部门负责人及管理人员对自己所承担的责任是否清楚。 2.0.8 是否做到了凡事有人负责。 2.0.9 了解电厂现有标准、规程、制度覆盖的技术、管理和工作领域，是否做到 了凡事有章可循。 2.0.10 了解电厂管理层预期实现哪些目标（纳入企业目标管理体系进行管理的 目标） 。 2.0.10.1 过去曾经实现过哪些目标。 2.0.10.2 近期预期实现哪些目标。 2.0.10.3 远期预期实现哪些目标。 2.0.11 了解电厂信息管理和 MIS 建设的情况，电厂在运作过程中各方面信息是 否畅通，能否做到凡事有据可查

12、。 2.0.12 了解电厂监督和约束机制的运作情况，是否做到凡事有人监督。 2.1 组织机构 业绩目标：组织机构的设置符合精简、高效的原则，决策层、管理层、执行 层三个层面职权明确， 任务具体。 所有管理工作均已落实责任部门， 无管理盲点， 部门之间管理分工接口清晰、无重叠。 2.1.1 在征得企业同意的前提下，查阅资产负债表、企业上年度财务审计报告、 企业在注册或变更时提交工商行政管理部门的有关材料等台帐和资料， 了解企业 产权结构情况，国有资产、集体资产等产权是否清晰。 2.1.2 对具有独立法人资格的企业，查阅公司章程、股东会、董事会、监事会等 有关资料，了解企业是否已经建立现代企业制度

13、，企业的设立、变更和运作等是 否符合公司法的规定。 2.1.3 查阅电厂组织机构图，通过访问人力资源管理部门了解近三年来机构变更 的基本情况、变更原因和实际效果，并与有关人员讨论现有组织机构是否体现了 精简、高效的原则，是否符合“新厂新机制，老厂新办法”的基本要求。 2.1.3.1 评估者应通过具体事例观察和评价组织机构的设置是否能够体现精简、 高效的原则。 这些具体事例可以选择对以往所发生的具有一定代表性的工作项目 进行分析，也可以选择对当前正在进行的工作项目跟踪考察。 2.1.3.2 了解企业是否实现了主业和辅业分离，运行和检修分离。火电厂定员是 否达到原国家电力公司颁发的 98 定员标准

14、要求，水电厂定员是否达到原国家电 力公司颁发的 2000 定员标准要求。集团公司若有新的定员规定，应严格按要求 执行。 2.1.4 访问企业管理者，了解决策层、管理层、执行层管理权限有无规定，是怎 样规定的。查阅授权管理制度，确认规定是否明确、具体。 2.1.5 查阅相关规章制度，了解企业是否已经从制度上建立健全了以岗位责任制 为基础，以竞争机制、激励机制、监督机制和考核机制为主要内容的企业运作机 制。 2.1.6 在运行、检修、管理工作岗位选择部分有代表性的岗位开展调研，了解企 业岗位责任制、竞争机制、激励机制、监督机制和考核机制的实际运作情况。 2.1.7 了解企业管理模式是否适合本企业的

15、特点，能否促进企业管理水平不断提 高。管理运作机制是否健全，运作是否正常。推荐参考下列“五步循环”管理模 式： 第一步：制定目标。管理者根据企业目前的管理水平和实际情况，设计出必 须经过全体员工不懈努力才能实现的期望目标， 并将期望目标转变成广大员工的 行动准则。 第二步：计划实施。管理部门根据期望目标制订进程计划并组织实施。进程 计划中除包含阶段性目标、进度、措施等内容外，还应包含管理体制的变更以及 变更对改善管理效果的预期，即使用“体制变更管理”原则，确保进程计划的实 施。 第三步：监督评估。通过自我评定、管理观察、标准检查、独立评审和性能指标 分析等自我评价技术，对进程计划和业绩进行监督

16、和评估。 第四步：加强指导。在进程计划实施过程中，管理部门应加强对作业的指导，及 时总结经验教训，及时纠正工作偏差。 第五步：巩固提高。在本轮期望目标实现后，采取有效措施予以巩固，并在此基 础上提出更高目标，开始下一轮循环。 2.1.8查阅企业规章制度中有关部门职责的相关内容， 了解各部门分工是否明确， 职责上有无重叠，部门间相关管理工作接口是否清晰，企业各方面工作是否都已 落实了责任部门和责任人。 2.1.9 就企业组织机构设置方面的细节问题，访问企业管理者、部门管理者和一 般管理人员，并与之座谈讨论相关问题。注意将访问得到的信息与查阅资料、现 场调查所得到的信息进行分析比较。如果出现较大差异，评估者应该开展补充调 查，以得出正确结论。同时，评估者应注意调查产生这些信息差异的真正原因。 一个有效的技巧是询问被访问者， 如何管理一项活动以及他们在管理该活动 时要遵循哪些指导文件或规定。当没有具体活动可供描述时，可以要求他们具体 描述个人责任。以下是讨论时的参考话题： 2.1.9.1 访问企业管理者 1)企业管理者对部门授权有无原则规定，为什么这样规定，举例说明授权管 理