《【进阶HRM必读】集团人力资源管控体系设计报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【进阶HRM必读】集团人力资源管控体系设计报告（92页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、集团人力资源管控集团人力资源管控集团人力资源管控集团人力资源管控 体系的咨询报告体系的咨询报告 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 目录目录目录目录 一、集团管控模式与人力资源管控特征一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素二、集团人力资源管控影响要素 三三、集团人力资源管控模式集团人力资源管控模式三三、集团人力资源管控模式集团人力资源管控模式 四四、集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计四四、集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 第1页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团管控体系设计思维框架集团管控体系设计思维框
2、架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系三个层级之间是层层递进的逻辑关系， 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 集团管控体系设计思维框架集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系三个层级之间是层层递进的逻辑关系， 上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标 集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控体系设计三级逻辑框架 一级框架一级框架二级框架二级框架 管管 三级框架三级框架 集团组织集团组织 集团战略 定位 集团战略 定位 控 目 标 控 目 标 集团管控 模式设计 集团管控 模式设计 集团组织集团组织 设计与责权 划分
3、管控体系 设计 管控效果 评估 设计与责权 划分 管控体系 设计 管控效果 评估 集团与下属企业集团与下属企业 组织结构设计组织结构设计 集团管控模式集团管控模式 集团总体战略定位集团总体战略定位 业务战略定位业务战略定位 管控效果评估管控效果评估 输输 出出 集团管控流程集团管控流程/ 制度制度组织结构设计组织结构设计 集团与下属企业 责 集团与下属企业 责/权划分权划分 集团职能定位集团职能定位 集团核心管控 权限 集团核心管控 权限 业务战略定位业务战略定位 集团与下属企业关系集团与下属企业关系 治理结构设计治理结构设计 出出 结 果 结 果 制度制度 集团管理控制系 统 集团管理控制系
4、 统（财务、审计、 人力资源） 管控体系设计的主体管控体系设计的主体 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模 式落地以及管控体系设计的基础 管控设计的前端管控设计的前端 需要进行战略梳理与集团企 业关系梳理 管控设计的后端管控设计的后端 需要评估是否达成管控的目标； 同时，对管控效果进行评估 第2页 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据同时进行治理层结构的设计随着重大的影响管控的因素的变 化，改进管控体系 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团对下属公司的集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型管控模式主要分为以下三种类型：财务财务（投资投资）管管
5、 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 集团对下属公司的集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型管控模式主要分为以下三种类型：财务财务（投资投资）管管 理型、战略管理型以及操作型理型、战略管理型以及操作型 财务管理型财务管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型操作管理型操作管理型 分权分权集权集权 集团与下属 公司的关系 集团与下属 公司的关系 分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 发展
6、目标发展目标 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 管理手段管理手段 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 应用方式应用方式 企业并购 品牌管理 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性 第3页 域局限性 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例案例：XFXF集团
7、总部集团总部对不同产业与战略地位的下属企业对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的采取的不同的 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 案例案例：XFXF集团总部集团总部对不同产业与战略地位的下属企业对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的采取的不同的 管控模式管控模式 XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团对不同的业务采取不同的管控模式 战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型操作管理型操作管理型 飞 建 金 其 非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业 飞机制造分 XF国际 飞机维修工程 财务公 进出口 设备工程分 技术装备分 动力工程分 西清公 运输有
8、限 装饰装修 建设工程有 金属幕墙挂 物业管理 其他民品或三 西沃公 铝业公 分公司 际 程分公司 公司 公司 分公司 分公司 分公司 公司 限公司 修公司 限公司 板公司 公司 三产企业 公司 公司 第4页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 同的管控方面同的管控方面 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 管理手段
9、管理手段 财务控制 企业并购 财务控制 战略规划控制 战略控制 投资控制 管理手段管理手段企业并购 审计/法律 战略规划控制 核心人力资源 审计/纪检/法律 财务控制 审计/纪检/法律 核心人力资源 飞机业务运营调控 适用的企业类型适用的企业类型 相关或单一产业领域内的发 展 单一产业领域内的运作，航 空主业内的企业 多种不相关产业的投资运作 展 支持集团未来战略发展的重 要企业 战略不清晰需要在过程中 空主业内的企业 航空主业内部企业之间业务 流程关联紧密，关联交易较 多，还需要进行协调与管控 非战略发展的重点企业 自身发展处于成熟、稳定的 阶段的企业 战略不清晰，需要在过程中 进行战略评估
10、与控制的企业 管 航空主业内的企业在经营管 理方面还没有达到规范化的 管理阶段 第5页 下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例案例（续续）：）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 案例案例（续续）：）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理 的程度不同以及达成的管理要求不同的程度不同以及达成的管
11、理要求不同 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 分权分权集权集权 管控目标管控目标 股东投资回报 追求公司价值最大化 长远战略发展需求 股东投资回报 航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理 总部管控机构 与绩效管控方式 总部管控机构 与绩效管控方式 总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核 总部设置投资管理部门，不 设具体业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部设置职能管理部门 对下属企业的经营运作与管理 进行多方面管控 股东回报指标考核分子公司经营管理绩效考核 核心管控功能核心管控
12、功能 资产管理 战略协调 资产管理 资产管理 战略与经营运作管控 第6页 核心管控功能核心管控功能 资产管理战略与经营运作管控 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 基于集团总部的职能定位与管控模式基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限界定核心管控内容与权限， 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 基于集团总部的职能定位与管控模式基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限界定核心管控内容与权限， 确定总部组织机构与核心职能、核心能力确定总部组织机构与核心职能、核心能力 管模管模 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战
13、略 投资管理型投资管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 管管理理模模式 功能和人员配置 式 功能和人员配置 财务/资产 集团规划/SBU战略 财务/资产 集团规划集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 总总 法律 审计 集团营销 技术/研发 采购/物流 销售络 法律 审计 集团营销 现金管理 重要功能重要功能 总总 部 功 能 部 功 能 销售网络 人事管理 + 总部组织机构的管理+ 总部组织机构的管理 机管 集分权集分权分权分权集权与分权相结
14、合集权与分权相结合集权集权 + 总部组织机构的管理 第7页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损 益表“负责” 性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损 益表“负责” 下属公司要实现的销售收下属公司要实现的销售收 入与利润入与利润谁应该谁应该“负责负责”实现实现 子公司总经理子公司总经理 入与利润入与利润，谁应该谁应该负责负责实
15、现实现 此利润？此利润？ 经营采购 销售管理 子公司总经理子公司总经理 销售管理 业务营运 . 下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划 分与授权； 采购采购销售销售 产品产品 创新开发创新开发营销营销营运营运 下属公司具有营运管理权力； 下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持， 对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资 采购采购销售销售创新开发创新开发 /投资投资 营销营销营运营运 第8页 保持子公司经营价值链管理的相对完整保持子公司经营价值链管理的相对完整 源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 因此因此
16、，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实其目标在于实 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 因此因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实其目标在于实 现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标 集权（控制）分权（灵活）集权（控制）分权（灵活） 示意示意 子公司A 子公司B 子公司 控制与灵活的 平衡和统一 控制与灵活的 平衡和统一 子公司C 子公司D子公司D 最佳平衡点：由公司战略和子公司业最佳平衡点：由公司战略和子公司业 务定位等因素决定务定位等因素决定 第9页 务定位等因素决定务定位等因素决定 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团主要管控权限维度集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分集团与下属公司权力划分 集团管控模式与人
