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1、营销模式 康弘集团中成药的销 售模式诊断与设计 营销模式 康弘集团中成药的销 售模式诊断与设计 - 2 - 康弘集团中成药的销售模式诊断与设计 前 言 为什么要研究制药企业中成药产品的销售模式 论文研究背景： 自从产生了市场以后， 任何经济个人或企业都面临着一个课题， 就是如何 把已经生产出来的商品推销出去。 当人类社会的经济发展进入现代化之后， 人 们的思路不在停留在把已经生产出来的无法改变的商品推销掉。 而是在商品生 产之前就进行研究， 了解市场究竟需要什么商品， 采取什么样的销售方式进行 销售，然后根据市场的需要组织生产，使生产出来的东西保证能卖掉。 现代医药行业是高科技和生物技术的产业
2、， 行业之间科技水平的竞争尤为 明显、激烈，那些墨守陈规的行业将最终会被市场所淘汰。整个世界正在受到 不断出现的新的疾病的威胁， 预防艾滋病的疫苗还没找到， 癌症使越来越多的 人失去了生命，现代常规医学在对付糖尿病、哮喘、肥胖症、动脉硬化、高血 压等开始显得无能为力。 分子学和遗传学已开始被用来对付这类常见疾病， 分 子医学很可能成为 21 世纪的主流医学。全世界医药界将重新面临着挑战和机 遇， 谁先研制出新型的高科技产品， 谁就可以在激烈的市场竞争中抢得一席之 地， 中国传统的中药未来命运亦将面临挑战， 特别是中国已经加入世界贸易组 织，中国仿制药品的命运，分子医学的迅猛发展给传统医学将带来
3、冲击，中国 民族制药的潜力和优势何在？如何构筑 21 世纪中华民族药业的新形象？这些 都在提醒着制药行业必须时时吐故纳新， 不断创新， 找到一条适合自己的发展 道路和销售模式。 中国的传统医药主要是在传统中药的基础上发展而成， 对传 统的依赖性， 对现代科学技术的陌生性将使很多保守的行业最终被社会所淘汰。 作为世界最大的药品市场， 与其他产业一样， 中国正面临着被外国公司挤占和 瓜分的危险，随着中国经济的蓬勃发展，人民生活水平的提高，中国的医药支 出潜力非常大。今天中国的医药方面的开支只占国内生产总值的 3。8%，比同 是发展中国家的泰国（5。3%） ，智利（6。5%） ，哥伦比亚（7。4%）
4、和工业化 国家（9。2%）相差甚远。尤其是近年来，在一片“引进”声中，许多外国的 制药企业乘虚而入，以其高质量的产品，精美的外包装，先进的营销策略，迅 速扩大着市场份额， 威胁着中国民族药业的生存和发展。 中国每年可生产 1350 种原料和 4000 种中草药，然而除中药品种外 97%的化学药品都是外国药的仿 制品。 国家投资数十亿元的建设“八五”重点工程中原制药厂试车之日竟 是关门之时。2400 多名职工被迫放假待岗，企业至今负债高达 30 亿元之多， “中原制药厂”的破败之迷在哪里呢？ 随着中国加入 WTO，国内的中药企业面临着严峻的挑战，一方面国内制药 行业要通过 GMP 才能获得生存的
5、机会，通过 GMP 改造其成本至少在 6000 万元 - 4 - 以上，另一方面要面对国外制药行业的竞争，同时要想获得长远的发展，必须 将企业的产品打入国际市场， 所以如何进军国际市场就成了康弘公司迫切需要 考虑的问题。据了解，目前中国的中药出口手续较多而且出关费用较高，凭中 国制药企业的包装和营销不能适应国际市场， 中国加入 WTO 后， 国家对中药的 保护从某种意义上讲还是有一些限制， 如果能调整销售模式， 找到一种适合本 企业的销售模式， 是可以解决企业本身存在的产品包装的问题， 使企业能够在 竞争中成长。 笔者对中国的中药企业进行了分析， 了解了他们的销售模式， 同时通过查 看资料提出
6、了康弘集团中成药的销售模式。 论文研究的目的和意义 在计划经济向市场经济转轨的过程中， 各行各业的销售体系都发生了很大 的变化。 特别是中国加入 WTO 后， 制药行业的中成药如何保证自己市场份额不 减少，同时进入国际市场，从而使企业的销售额能够得到快速增长。目前大部 分关于营销学的文献上比较强调营销策略的制定， 但对销售系统的建立和管理 方面却没有太多的涉及， 所以在实施营销策略时会出现这样或那样的问题。 所 以本文针对目前中药行业的具体情况， 客观分析了康弘集团的现状， 提出了自 己对该公司应采取的营销模式，以供参考。 论文研究范围 本论文主要研究了国内几家企业的中成药销售模式， 并从理论
7、的角度分析 了现在中成药行业应采取的营销模式， 从而为康弘集团探讨出销售模式的建立 和设计。 论文的主要内容及结构安排 按照经典理论描述， 一个完整销售系统的建立至少应该包括五个方面的内 容：1、销售模式的设计和建立；2、营销组织的设计和建立；3、市场拓展系 统建立；4、市场维护系统建立；5、物流、资金流、信息流系统建立。 第一部分至第二部分是通过几种不同销售系统的介绍、 比较、 分析为康弘 集团中成药销售模式的设计和建立提供理论依据。 第三部分是对康弘公司进行 诊断。 第四部分到第七部分是确定康弘集团中成药的销售模式。 最后结论部分 进行总结。 - 6 - 第一章 几种典型的销售模式研究分析
8、（概念、优点、缺点、比较） 类特点优点缺点 别 代 理 制 1、独立的法人组织， 并与委托方有长 期稳定的关系。 2、只拥有销售代理 权， 不拥有代理商 品的所有权， 即产 品流和所有权流 分离。 3、履行代理的权利 和义务。 4、法律效果由委托 方承担。 5、代理商收入是佣 金而不是购销差 价。 1、减轻企业库存压力， 拓宽 销售门路。 2、生产企业重点放在生产 和新产品的研发上。 3、充分利用代理商渠道资 源，迅速拓展市场。特别 适用于跨国市场开拓。 1、法制尚不完善，在实 际操作过程中易出现 三角债。 2、代理商隐瞒销价、销 售值以及随意提高售 价，导致价格体系混 乱。 3、代理商不注重
9、品牌形 象、市场培育和新市 场开拓，不注重市场 长期性。 4、市场信息反馈不及时、 不全面。 5、厂家负担与风险会加 重。 买 段 1、利用经营商家现成的销 售网络很快进入市场。 1、难于进行价格控制， 中间商采取高价销售 - 8 - 制2、规避经营风险， 特别是贷 款回收风险。 3、公司可以将绝大部分精 力投入内部生产管理和 新产品开发上。 4、流通企业为生产企业垫 付了大量资金， 从而加速 了资金周转。 行为，大大提高其中 间利润。 2、难于进行宣传控制， 宣传不注意品牌和形 象长期性，仅进行商 业炒作。 3、不能规范买断商行为。 4、买断商的议价能力越 来越强。 5、对于新产品推出没有
10、网络优势。 直 营 式 1、有全面控制市场、 彻底掌 握终端用户、 全面提升市 场铺货率。 2、有利于实行长期战略， 有 利于品牌营运、 品牌提升 和新产品进入同一网络。 3、能够较好控制价格体系， 1、初期进入市场阻力较 大，建立网点时间较 长。 2、终端网点的收款工作 较为困难。 3、需要极强的对营销队 伍管理和控制力。 把握利润空间。 4、市场信息的收集、 反馈速 度和效率提高。 5、能够进行优质快速服务。 6、能够很好进行促销实施 和控制。 4、直营一般采用对区域 市场管理人员承包或 高佣金的方式，区域 管理人员为了自己的 利益，而 进行串货 或降低售价的方式。 5、直营的企业广告及促
11、 销实施一般由区域市 场对自己进行操作， 容易导致广告费用难 以控制。 6、之营企业的市场一般 既有销售功能又有促 销实施和网点维护功 能，但区域代表往往 只注重销售而忽略网 点的维护和培育。 7、分级管理体系必须很 - 10 - 完善，否则容易导致 腐败等现象。 8、人、财、物不能有效 分离，要求公司具有 完善的监控体系。 经 销 制 1、利用经销商的网络和销 售经验，迅速拓展市场。 2、降低网络建设费用并提 高资金的回转率。 3、经营风险较代理商小， 对 商家和市场控制较买断 制强。 1、厂家和经销商分属不 同的利益主体，厂商 双方存在目标错位、 观点不同、期望偏差 等多方面的矛盾，冲 突
12、难以避免。 2、对经销商的管理较难。 3、企业在销售过程中产 生惰性。 4、对市场的控制力较弱。 5、企业利益流失。 6、企业承担较多的渠道 风险。 助 销 制 1、厂方代表全面负 责区域市场内市 场拓展与管理事 务。 2、组建经销商下属 销售队伍或理货 队伍。 3、提供专列销售培 训。 4、提供进场费、 陈列 费等系列支持。 5、公司设立专门部 门保障助销理念 的实施。 6、公司提供各种实 物赠品保障销售。 1、最大限度控制零售终端。 2、最大限度管理控制经销 商， 确保厂家各项市场及 销售政策的高效实施。 3、最大限度的利用了经销 商的资源， 引起经销商对 厂方品牌重视。 4、与经销商结成
13、伙伴关系， 化交易营销为伙伴营销。 1、并不是所有厂家均适 用助销理念。 2、厂方派驻代表掌控经 销商及市场的能力问 题。一方面由于厂方 代表本身的谈判、管 理、沟通等能力问题， 另一方面厂商代表素 质问题。 直 销 直接与最终消费者进 行交易即不需要代理 1、回应率高。 2、节省广告宣传费用， 促进 1、初期建立稳定客户群 较长。 - 12 - 式商、批发商或零售商 等中间环节的各种营 销形式。具体包括： 直接回应广告、 直邮、 门到门营销、邮购、 电话营销、会员制直 销、上门推销、网上 购物。 新产品、新技术的推广。 3、对人才具有吸引力。 4、方便消费者， 稳定地增大 销售辐射面。 5、
14、产品的价格一般低于同 质同类产品， 消费者可从 中得到好处。 6、可建立用户长期的忠诚 度。 2、前期投入的费用较大。 3、需要强的管理能力和 完善服务体系。 4、消费者对产品的需求 大，容易激发购买欲 望。 5、需要强大的客户管理 体系进行支持。 几种销售模式厂、商在市场中的主要职能分工： 销售模式厂商代理商/买断商 代理制代理商的确定和管理 营销计划的确定 销售政策的制定 售后服务流程制定 促销实施 零售覆盖、零售商支持 售后服务 产品分销 买断制生产研制和新产品开营销计划制定与实施 发销售政策制定与实施 售后服务流程制定与实施 零售覆盖、对零售商支持、产品分 销 直营式营销队伍组织与建立
15、 市场的收集和反馈 营销计划制定 网点的建立、维护和管 理 销售执行、库房管理、 储运管理实施、销售回 款管理 售后服务制度制定与 实施 经销制经销商确定和管理 营销计划制定 销售政策制定 售后服务流程制定 促销实施 零售覆盖、零售商支持 售后服务 产品分销 - 14 - 广告和促销的制定与 实施 末端网点实物配送、收款 助销制经销商的确定和管理 营销计划的制定 销售政策的制定 售后服务流程制定 广告和促销设计、实施 理货队伍的管理、培训 零售覆盖、零售商支持 产品分销 末端网点实物配送、末端网点收款 几种销售模式的比较： 表中 16 表示程度由低到高或由弱至强或由小到大 销售模 式 网络建
16、设费用 对终端控 制力 经 营 风险 管 理 和 监 控 力 要求 有 利 于 新 产 品 推出 企 业 市 场 运 作 能力 资 金 回 收 风 险 代理制3362326 买断制1111111 经销式3344333 直营式5525655 助销式4433444 直销式6616662 第二章 销售人员在中成药行业中的地位和遵循要求 2.1 销售代表岗位职责 第一条、岗位名称与设置目的 第一款：岗位名称：销售代表（医院/OTC 代表） ， 第二款：设置目的：负责所辖市场的市场开发、促销上量，完成公司 下达的销售目标。 第二条、汇报系统 第一款：直接上级：地区经理 第二款：指导上级：商务经理（主管） 、小区主管 第三款：OTC 代表直接下级：OTC 二级代表、临时促销员 第三条、主要责任 第一款：100%执行上级下达的各项指标。 第二款：在公司预算范围内 100%完成上级下达的销售指标。 - 16 - 第三款：在公司政策范围内搞好目标医院/零售终端的促销上量工作。 第四款：目标医院/零售终端的开发及新品种的导入。 第五款：维护公司对客户的信誉。 第六款：
