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1、分析区域经理分析区域经理 禹洪山禹洪山 分析区域经理分析区域经理 一、什么样的区域经理受赏识 二、销量业绩与工作业绩 三、把销量目标变成工作目标 四、像上司那样工作 五、区域经理如何 一、什么样的区域经理受赏识 二、销量业绩与工作业绩 三、把销量目标变成工作目标 四、像上司那样工作 五、区域经理如何“两头讨好两头讨好” 一、什么样的区域经理受赏识一、什么样的区域经理受赏识 典型现象：有些区域经理左右为难：典型现象：有些区域经理左右为难： “过于听话过于听话”，如果没有业绩，仍然 要 ，如果没有业绩，仍然 要“挨训挨训”；“不听话不听话”，即使有业 绩，可能还会 ，即使有业 绩，可能还会“挨骂挨
2、骂”。有些区域经 理则左右逢源： 。有些区域经 理则左右逢源：“不听话不听话”时，领导 说他有创造力； 时，领导 说他有创造力；“听话时听话时”，领导说 他有执行力。 ，领导说 他有执行力。 分析分析 多数区域经理眼里只有销量，似乎完成销量就 是业绩，这是许多区域经理 多数区域经理眼里只有销量，似乎完成销量就 是业绩，这是许多区域经理“业绩业绩”很好却不受 领导赏识的原因。 很好却不受 领导赏识的原因。 领导赏识的首先是领导赏识的首先是“懂领导心思懂领导心思”、“执行领导 战略意图 执行领导 战略意图”的区域经理，其次才是完成销量业 绩的区域经理。 的区域经理，其次才是完成销量业 绩的区域经理
3、。 营销高层要靠销量业绩站稳脚跟，靠独特的做 法赢得地位。区域经理靠销量业绩保住职务， 靠执行领导的战略意图获得赏识 营销高层要靠销量业绩站稳脚跟，靠独特的做 法赢得地位。区域经理靠销量业绩保住职务， 靠执行领导的战略意图获得赏识 区域经理可以通过一些蛛丝马迹了解高 层最关心的话题： 区域经理可以通过一些蛛丝马迹了解高 层最关心的话题： 第一，领导大会小会都强调的话题；第一，领导大会小会都强调的话题； 第二，汇报工作时被领导打断的话题； 第三，领导问的最多的话题； 第二，汇报工作时被领导打断的话题； 第三，领导问的最多的话题； 第四，即使没有销量业绩，也能得到领 导表扬的话题。 第四，即使没有
4、销量业绩，也能得到领 导表扬的话题。 二、销量业绩与工作业绩二、销量业绩与工作业绩 典型现象：区域经理上任，要取 得明显的销量业绩大约需要 典型现象：区域经理上任，要取 得明显的销量业绩大约需要3-6 个月时间，而上司的忍耐期却不 超过 个月时间，而上司的忍耐期却不 超过3个月。如何在没有销量业 绩的情况下获得上司的信任，是 区域经理的难题。 个月。如何在没有销量业 绩的情况下获得上司的信任，是 区域经理的难题。 分析分析 区域经理上任，通常有两种选择：一种是快速做出销 量。在基础工作没有明显改善的情况下，快速上销量 的主要做法是 区域经理上任，通常有两种选择：一种是快速做出销 量。在基础工作
5、没有明显改善的情况下，快速上销量 的主要做法是“促销、压货、降价、开新户促销、压货、降价、开新户”，这些做 法固然见效快，但都脱不了 ，这些做 法固然见效快，但都脱不了“饮鸩止渴饮鸩止渴”的嫌疑，而且 前期的销量业绩越好，后期销量跟进的难度就越大， 因为快速出销量的做法通常都是透支未来销量的结果。 第二种就是扎扎实实做基础工作，稳步提升销量。由 于需要 的嫌疑，而且 前期的销量业绩越好，后期销量跟进的难度就越大， 因为快速出销量的做法通常都是透支未来销量的结果。 第二种就是扎扎实实做基础工作，稳步提升销量。由 于需要3-6个月的基础工作，销量才有明显提升，但 是，这样做的结果可能是在销量业绩还
6、没出来之前就 被 个月的基础工作，销量才有明显提升，但 是，这样做的结果可能是在销量业绩还没出来之前就 被“干掉干掉”了，最后让后续任区域经理了，最后让后续任区域经理“捡了便宜捡了便宜”。 销量业绩，领导可以从统计表上看 到；工作业绩，如果区域经理没有 传达给上司，或者没有获得上司的 认同，上司就会视同你没做。既没 有工作业绩又没有销量业绩，上司 就可能做出对区域经理不利的决定。 销量业绩，领导可以从统计表上看 到；工作业绩，如果区域经理没有 传达给上司，或者没有获得上司的 认同，上司就会视同你没做。既没 有工作业绩又没有销量业绩，上司 就可能做出对区域经理不利的决定。 三、把销量目标变成工作
7、目标三、把销量目标变成工作目标 典型现象：当区域经理接到公司下达的 年度、季度和月度销售计划时，通常的 做法是分解计划，然后下达给自己的部 下。区域经理给业务员打电话，第一句 话通常是： 典型现象：当区域经理接到公司下达的 年度、季度和月度销售计划时，通常的 做法是分解计划，然后下达给自己的部 下。区域经理给业务员打电话，第一句 话通常是：“销量完成了多少？销量完成了多少？”第二句 话通常是： 第二句 话通常是：“干得不错，继续努力！干得不错，继续努力！”或 者是 或 者是“加把劲，小心收拾你！加把劲，小心收拾你！” 分析分析 如果区域经理只会分解计划，那就很难成为一 个好经理。区域经理应该是
8、个目标转换器，正 确做法应该是：把销售目标分解为工作目标， 然后把工作目标下达给业务员。业务员按照工 作目标工作，而不是按照销量目标工作。 如果区域经理只会分解计划，那就很难成为一 个好经理。区域经理应该是个目标转换器，正 确做法应该是：把销售目标分解为工作目标， 然后把工作目标下达给业务员。业务员按照工 作目标工作，而不是按照销量目标工作。 工作目标是过程目标，可以在执行过程中检查。 销量目标是结果目标，只能在计划期结束时考 核。工作目标完成的不好，可以采取措施弥 补；销量目标完成的不好，连 工作目标是过程目标，可以在执行过程中检查。 销量目标是结果目标，只能在计划期结束时考 核。工作目标完
9、成的不好，可以采取措施弥 补；销量目标完成的不好，连“亡羊补牢亡羊补牢”的机 会都没有。 的机 会都没有。 四、像上司那样工作四、像上司那样工作 典型现象：多数区域经理是优秀的业务 员出身，他们的晋升不是由于有优秀的 管理能力，而是因为有杰出的销售业绩。 晋升为区域经理，他们初期表现更像一 个 典型现象：多数区域经理是优秀的业务 员出身，他们的晋升不是由于有优秀的 管理能力，而是因为有杰出的销售业绩。 晋升为区域经理，他们初期表现更像一 个“大业务员大业务员”。几年后，部分区域经理 会走入另一个极端，即过于 脱离一线， 表现的更像一个高层经理。 。几年后，部分区域经理 会走入另一个极端，即过于
10、 脱离一线， 表现的更像一个高层经理。 分析分析 在营销管理层级上，区域经理是在营销管理层级上，区域经理是“兵头将尾兵头将尾”，就像部 队的班长，排长，或者是生产部门的车间主任一样。 ，就像部 队的班长，排长，或者是生产部门的车间主任一样。 “兵头将尾兵头将尾”的工作非常难做，具体表现是：的工作非常难做，具体表现是： 第一，区域经理既不能像普通业务员那样只管干活， 领导让干什么就干什么，也不能像高管那样只管制定 大框框，他必须把高管制定的大框框变为业务员的具 体工作。因此，要求区域经理既能理解公司的总体目 标，大政方针、管理思想，又能把它变成一线业务员 的具体行动。 第一，区域经理既不能像普通
11、业务员那样只管干活， 领导让干什么就干什么，也不能像高管那样只管制定 大框框，他必须把高管制定的大框框变为业务员的具 体工作。因此，要求区域经理既能理解公司的总体目 标，大政方针、管理思想，又能把它变成一线业务员 的具体行动。 第二、作为这一层面的管理者，既要第二、作为这一层面的管理者，既要“像上司那样工 作 像上司那样工 作”，又不能把自己当成普通业务员。，又不能把自己当成普通业务员。 第三、高层管理人员通常靠道理说 服部下，基层区域经理通常靠行动 第三、高层管理人员通常靠道理说 服部下，基层区域经理通常靠行动 “征服征服”部下部下 第四、以建设性的心态工作。以建 设性的心态工作就是不怨天怨
12、地， 自己为自己创造解决问题的条件 第四、以建设性的心态工作。以建 设性的心态工作就是不怨天怨地， 自己为自己创造解决问题的条件。 五、区域经理如何五、区域经理如何“两头讨好两头讨好” 典型现象：区域经理通常典型现象：区域经理通常“两头 不讨好 两头 不讨好”。高层管理者认为区域 经理 。高层管理者认为区域 经理“屁股坐在业务员和经销商 的位置上 屁股坐在业务员和经销商 的位置上”，一线业务员和经销 商则认为区域经理 ，一线业务员和经销 商则认为区域经理“忘本忘本”，因为 大多数区域经理曾经也是业务员。 ，因为 大多数区域经理曾经也是业务员。 分析分析 从管理组织结构上的看，区域经理承受着来自
13、 高层和一线业务员的两股对抗力量的压力。 从管理组织结构上的看，区域经理承受着来自 高层和一线业务员的两股对抗力量的压力。 区域经理作为一名管理者，应该有自己明确的 目标，因此，既不能单纯看领导的眼色行事， 也不能单纯根据一线业务员的要求行事，而应 该本着区域市场和公司的总体利益行事。任何 人的要求，不管看起来是多么的合情合理，也 不管他们声称是哪一级领导的指示，只要违背 了本区域市场的利益和现阶段目标的实现，都 加已拒绝。 区域经理作为一名管理者，应该有自己明确的 目标，因此，既不能单纯看领导的眼色行事， 也不能单纯根据一线业务员的要求行事，而应 该本着区域市场和公司的总体利益行事。任何 人的要求，不管看起来是多么的合情合理，也 不管他们声称是哪一级领导的指示，只要违背 了本区域市场的利益和现阶段目标的实现，都 加已拒绝。 结束语结束语 工作有方法做事有技巧工作有方法做事有技巧
