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1、内部战略研讨与确认内部战略研讨与确认 顺德华润涂料公司顺德华润涂料公司 华润高层下一步的工作华润高层下一步的工作 确认华润的发展远景，中长期目标； 确认四个维度的战略目标； 分析均衡计分卡的逻辑性； 分析各个指标的质量； 分析指标的现实性； 分析并确认指标值； 完成均衡计分卡初稿； 分析资源预算的配置； 修改并最终定稿均衡计分卡。 明确华润的发展远景明确华润的发展远景 世界涂料行业巨头之一 中国涂料行业的 世界涂料行业巨头之一 中国涂料行业的BASF/ICI/？ 讨论的关键问题举例讨论的关键问题举例 华润希望发展成为一个什么样的公司？华润希望发展成为一个什么样的公司？ 是中国的品牌，还是世界的
2、品牌？ 是生产单一的涂料产品，还是多元化的产品？ 是在边缘产品上扩展，还是在价值链的上下游扩展？ 华润为什么希望以公司为目标？什么是华润的发展目标？华润为什么希望以公司为目标？什么是华润的发展目标？ 是生产规模、资产规模、市场份额、还是经营模型？ 华润希望在多长时间内实现此目标？华润希望在多长时间内实现此目标？ 是20年、30年、还是更长？ 明确华润明确华润5-10年发展目标年发展目标 成为中国拥有最在市场份额的涂料企业成为中国拥有最在市场份额的涂料企业 讨论的关键问题举例讨论的关键问题举例 如何定义如何定义“最大市场份额最大市场份额”的内涵？的内涵？ 是所有产品的市场份额总和？还是主打产品的
3、市场份额？ 中国涂料市场的市场总份额在未来几年将迅速增长，华润 将如何调整这一战略目标？ 中国涂料市场的市场总份额在5-10年中将增长到多少？ 华润竞争对手在市场份额上的变化将会如何？华润竞争对手在市场份额上的变化将会如何？ 谁将成为华润最大的竞争对手？ 竞争对手细分的市场将会是哪些？ 哪些公司将会成为涂料市场上的黑马？ WTO之后的中国涂料市场将面临更激烈的竞争，华润 需制定合理的市场份额目标。 之后的中国涂料市场将面临更激烈的竞争，华润 需制定合理的市场份额目标。 明确华润明确华润3-5年发展目标年发展目标 销售总额达到销售总额达到20亿，产量翻一翻亿，产量翻一翻 讨论的关键问题举例讨论的
4、关键问题举例 销售额增加到销售额增加到20亿是否能支持亿是否能支持5-10的发展目标？的发展目标？ 中国涂料市场3-5年的市场总份额是多少？ 20亿的销售额占市场总份额多少%？ 3-5年的市场份额在5-10年的计划中曲线走向如何？ 华润目前的销售网络是否能支持此销售目标？ 华润目前的生产能力是否支持？ 华润与竞争对手将会有什么变化？华润与竞争对手将会有什么变化？ 华润最大的竞争对手3-5年的竞争战略是什么？ 竞争对手细分的市场将会是哪些？ 会有哪些公司将加入到涂料市场的竞争？ 确认均衡计分卡四个维度的目标确认均衡计分卡四个维度的目标 指 标 我们如何对股东负责 目 标 财务方面 指 标 我们必
5、须专长哪些方面 目 标 内部流程方面 指 标 客户如何看待我们 目标 客户方面 指 标 如何不断改进和增值 目 标 企业能力方面 我们的客户是谁：份额 我们的价值观 市场份额 客户 获得 留住 满意度 利润率 主要经营绩效衡量指标 什么样的财务结果是我们 计划建立的核心战略？ 利润增长和综合 成本降低/生产率提高 资产使用率/投资战略 满足客户需要的核心流程 客户确定 客户认可 产品设计 产品发展 产品制造 产品提交 服务 员工能力 信息管理 行动氛围 财务方面关键问题举例财务方面关键问题举例 如何增加销售额？如何增加销售额？ 增加现有产品在现有市场的市场份额？ 开拓新市场：在新城市建立经销网
6、络？开拓新的客户 群？ 向现有市场推销新的产品？ 对主要客户群重新定位：如把关键客户群定位于最终消 费者或油工或装修公司？ 增加现有产品的服务，提高附加值？ 制定新的价格策略？ 如何降低成本？如何降低成本？ 提高生产效率？提高人均产值？降低运营成本？ 整合运作流程，如：集中采购？降低分销商支付周期？ 如何提高其他财务管理效率？如何提高其他财务管理效率？ 风险控制：如大规模增加销售网络的成本与回报的分 析？ 客户方面关键问题举例客户方面关键问题举例 如何定位如何定位/ 细分市场？细分市场？ 谁是华润的目标客户？为什么？ 哪些城市是华润的目标市场？为什么？ 华润目前在目标市场及目标客户群的市场占有
7、率是多少？ 哪些群落可以成为华润的新客户？ 新客户/市场的潜力如何？ 客户对华润产品价值定位如何：价格、质量、品种还是其 他？ 华润竞争对手对目标客户与市场的定位如何？是否将有任何 变化？ 如何了解市场对华润产品接纳与认可？如何了解市场对华润产品接纳与认可？ 华润品牌在市场的知名度如何？将如何提高？ 华润品牌在市场因为什么而知名？ 客户对华润产品/服务的满意度如何？ 华润的忠诚客户群是哪些？满意度/忠诚度是否转化为增加的 销售额或利润？ 内部流程方面关键问题举例内部流程方面关键问题举例 华润的内部流程？华润的内部流程？ 华润内部流程的核心流程包括哪些环节？由哪些公司内部 部门完成？需要由哪些外
8、部厂家/单位共同完成？ 各个部门以及外部单位在核心流程中的相互关系是什么？ 上下游之间的衔接在哪里？ 华润产品的价值由哪个或哪些部门体现：如产品研发或销 售或品牌战略？ 哪些部门是支持部门？支持的内容是什么？ 如何提高华润的内部流程？如何提高华润的内部流程？ 提高产品质量的策略有哪些？需哪些部门的协作才能完成？ 降低运营成本的策略有哪些？需哪些部门的协作才能完成？ 缩短运营周期的策略有哪些？需哪些部门的协作才能完成？ 企业能力方面关键问题举例企业能力方面关键问题举例 如何提高企业能力？如何提高企业能力？ 华润是否拥有实现商业战略的人才？是否能够吸引这些人 才？是否能够挽留这些人才？ 华润现有员
9、工需要在哪些方面提高能力？ 华润哪个层级的人员是公司发展中最为薄弱的？ 华润价值链中的外部协作单位需要提升哪些能力？ 如何提高企业竞争环境？如何提高企业竞争环境？ 华润是否具备提升员工能力的条件？如培训机制、招聘机 制等； 华润是否具备吸引、挽留人才的能力？如薪酬机制等； 华润是否具备充分发挥员工能力的环境？如对战略目标的 认识、高绩效的文化等。 分析均衡计分卡的逻辑性分析均衡计分卡的逻辑性 四个维度的目标是否相互支持？相互之间是否有因果关系？ 四个维度的目标之间是否有相互矛盾的地方？ 目标中是否含有“动力因素”？如：实现营业额的动力是扩大 市场份额。 客户、内部流程以及企业能力三个维度的目标
10、是否能与财务 目标有关联？ 目标是否能在2002-2003年实现？如果不能，主要的障碍是什 么？ 实现2002-2003年目标是否支持3-5年的目标？ 分析各个指标的质量与现实性分析各个指标的质量与现实性 指标是否试图衡量应该被衡量的领域； 指标是否试图获取有价值的信息； 指标是否有代表性和关键性（不要太多指标）； 是否有获取信息的体系，如没有，是否可以建立和以其他信息 取代；建立系统的成本是多少？ 收集信息的频率是多少？收集信息的成本是多少？ 负责处理信息的负责人是否有权利/能力对信息进行处理和利用？ 收集信息的成本收集信息的成本 收集信息的频率收集信息的体系衡量指标 分析实施经营策略可能会有的主要障碍分析实施经营策略可能会有的主要障碍 2、同部门人个 目标脱节的策略 1、不可操作的远景和策略 3、同资源配置脱节的策略 4、只注重短期效 应，而缺乏长远 战略意识的反馈 目标管理阶段性 和激励回顾 策略和 远景 财务计划 资金配置 预算
