公司战略联盟简论

上传人:蜀歌 文档编号:146007864 上传时间:2020-09-25 格式:PDF 页数:98 大小:330.37KB
返回 下载 相关 举报
公司战略联盟简论_第1页
第1页 / 共98页
公司战略联盟简论_第2页
第2页 / 共98页
公司战略联盟简论_第3页
第3页 / 共98页
公司战略联盟简论_第4页
第4页 / 共98页
公司战略联盟简论_第5页
第5页 / 共98页
点击查看更多>>
资源描述

《公司战略联盟简论》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公司战略联盟简论(98页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。

1、1 公司战略联盟简论: 一、战略联盟的概念 非正式正式多数 市场合作项目 合作项目合资企业股权参与 公司 无大 一体化的程度 战略联盟是介于市场 与公司之间的交易方式 战略联盟是介于市场 与公司之间的交易方式 2 一、战略联盟的概念 高度参与 多数股权参与 合资企业 研究开发伙伴关系 许可转让 低度参与 不同参与程度的战略联盟不同参与程度的战略联盟 3 二、战略联盟的基本动机 公司的市场地位 领先追赶 有关业务的核心防御追赶 战略重要性边缘保持重组 4 三、战略联盟的类型 母公司的资源投入 短期项目长期适应项目 交母公司非股权伙伴关系 合作项目项目合作 的产出保留项目全面合资 合资企业公司 战

2、略联盟的划分战略联盟的划分 5 四、战略联盟的大趋势 按产业划分的战略联盟按产业划分的战略联盟 14% 24% 13% 19% 17% 13%14% 24% 13% 19% 17% 13% 计算机计算机 汽车汽车 其他 其他 航空航天航空航天 通讯 通讯 其他电气其他电气 6 四、战略联盟的大趋势 不同经营阶段的联盟倾向不同经营阶段的联盟倾向 6% 5% 39% 17% 8% 3% 22% 6% 5% 39% 17% 8% 3% 22% 同时涉及三阶段同时涉及三阶段 生产和营销生产和营销 联合产品开发联合产品开发 开发和生产开发和生产 联合营销联合营销 开发和营销开发和营销 联合生产联合生产

3、7 四、战略联盟的大趋势 战略联盟的区位特征战略联盟的区位特征 5% 32% 4% 8% 26% 8% 7% 10%5% 32% 4% 8% 26% 8% 7% 10% 其他其他 欧共体欧共体 美国-其他地区美国-其他地区 美国-日本美国-日本 欧共体-美国欧共体-美国 美国美国 欧共体-其他地区欧共体-其他地区 欧共体-日本欧共体-日本 8 五、战略联盟与竞争环境 市场变化 产品标准化 技术与生产工序标准化 消费者偏好趋同 9 五、战略联盟与竞争环境 技术变化 产品周期缩短 研究开发成本增加,风险增加 技术风险 需求方面的风险 来自公司竞争对手的行为的风险 技术边界模糊 规模受益递减 10

4、六、战略联盟的困难 战略联盟本质上是不稳定的。联 盟的生命周期中值仅为7年。影响联盟 稳定性的因素很多,其中最主要的是 双方收益的对称问题、竞争地位平衡 问题,以及战略目标兼容问题。 11 六、战略联盟的困难 收益差异问题主要来自双方各种 关系不对称,包括以下几点: 双方的增值结构不对称 各方面临的竞争条件不同 联盟在各公司的整个经营中有不同的 相对重要性 双方对联盟的资源投入不平衡造成了 关系紧张 12 六、战略联盟的困难 令人不满意的战略联盟占总战略 联盟数量的40%70%。 单独从事研究开发活动比同一个合作 伙伴乃至过去的竞争对手共同进行研 究开发活动要容易得多; 协调同独立的供应商的交

5、易关系比协 调一组股权交叉的复杂供应商/客户关 系要容易得多; 13 六、战略联盟的困难 管理自己的销售队伍比同别人共同 协调营销要容易得多; 在自己的公司里决策比同合作伙伴 共同决策要快得多; 在一个有同意组织结构的国内公司 实施决议比在由不同国家不同文化 的公司组成的联盟里要容易得多; 14 六、战略联盟的困难 科宁的总经理对科宁成功地实施 战略联盟战略总结了四条标准: 兼容的战略和文化 大致相当的贡献 大致相当的实力 没有利益冲突 15 战略联盟伙伴选择:3C原则 兼容(Compatibility) 能力(Capability) 投入(Commitment) 16 兼 容 性 从自己现有

6、的合作伙伴中寻找 分散风险:不要把鸡蛋放在一个篮 子里 兼容测试:硬件因素 公司在规模与能力上的兼容性 现存的联盟网络 17 兼 容 性 通过以往合作的记录测试兼容性 从公司战略上测试兼容性 从公司文化上测试 从公司的组织管理和实践上测试兼容 性 从生产上测试兼容性 18 兼 容 性 从市场销售和分配上测试兼容性 从财务上测试兼容性 从安全、健康与环境策略方面测试兼 容性 兼容测试:软件因素 19 能力 主要应评价以下几点: 在拟合作的领域,你与合作伙伴谁 更活跃? 对方的市场实力如何? 对方的技术水平、生产能力、销售 网络如何? 对方是市场的主导者还是落后者? 20 投入 联盟的业务是否属于

7、合作对方的核 心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出联盟的难度 测试清单 你在寻找什么技术、市场、生 产能力、销售渠道; 21 测试清单 可在现有的关系上发展联盟关系 吗? 你已经考察过较多的潜在合作者了 吗? 你将怎样判断兼容性?注意力应集 中在兼容上而非相似上。 双方的高层与中层管理人员之间是 否存在着某种融洽的关系? 22 测试清单 双方的公司文化兼容吗?如果双方 公司文化有重大差别,双方能将它 成功地融合吗? 你的合作伙伴对合资企业有经验 吗? 双方存在着利益冲突吗?你的合作 伙伴与你的竞争对手有联盟吗?它 们会不会影响你?你怎样对付这种 形势? 23 测试清单 你与你的合作对象在

8、技术、市场、 生产、销售等方面存在互补性吗? 你潜在的合作者有让双方受益的能 力吗? 你是否全面考察过合作对象的能 力? 每个合作者将向联盟做多大的投 入?合作对象愿意向联盟投入必要 的资源和技术吗? 24 测试清单 联盟的业务是双方的核心业务吗? 你是否想同时组建很多联盟从而导 致忽略可能影响双方关系的关键因 素和问题?你是强调质量还是数 量? 如果你的合作伙伴退出,你会面临 什么困难? 25 测试清单 你的合作者将从联盟中得到什么益 处?他得到的是否比你多?你又怎 么平衡彼此的利益? 合作双方的直接成本是什么? 你能从你的合作者那里学到什么? 你计划怎样从你的合作者那里获得 新知识、新技术

9、和新技能? 26 测试清单 合作对方使联盟满足他的战略目标 的代价有多大? 联盟的业务是否是合作对方必须从 事的且是关系其生存和发展的业 务? 合作对方向合资企业追加投入(包 括资本、人力、技术、时间)的意 愿、能力如何? 27 测试清单 你的合作者加入联盟的内、外部障 碍是什么? 失败的代价有多高? 使用于你方公司的可替代战略是什 么?使用于你的合作伙伴的呢? 28 战略联盟的结构范围 合资企业式联盟 功能协议式联盟 合作生产 技术协作 联合营销 交叉销售 交叉许可证转让 联合研究 集团公司 29 股权参与式联盟 合伙双方通常需要制定一些具体的协 议,以利用双方在特定领域的互补 性优势。 宽

10、框架协议式联盟 许多联盟在开始时只有很粗泛的合 作纲要,然后再于合作过程中补充 产品、技术或某个具体领域的合作 合同。 战略联盟的结构范围 30 选择恰当的联盟结构时要考虑的几个问题 1.一个独立的合资 企业能满足合伙双方的 利益和需要吗? 2.合资企业的股权如何划分? 3.合资企业的业务范围是限制在某一领域 还是涉及一系列的活动? 战略联盟的结构范围 31 4.创立两个或两个以上的合资企业, 让合伙双方再其本国或主要市场上 保持控制权的利弊是什么? 5.你是否考虑过选择比合资企业目标 更集中、形式更灵活的功能性协 议? 6.合伙双方计划在联合研究开发、联 合生产、交叉营销、销售、许可证 协议

11、、技术援助等哪些具体功能上 协作? 战略联盟的结构范围 32 7.你是否分析过不同的功能性协议在 结构、组织、管理方面的不同选 择? 8.与你期望的合伙建立股权关系价值 何在 ? 9.交叉持股能否增加合作机会?如果 能,怎样增加? 10.你是否需求宽框架协议?为什么? 战略联盟的结构范围 33 合作规划 合作前的准备 选拔一个多功能专家小组分析联盟 问题; 从组织的需求、结构、人事等方面 去论证联盟的可行性,包括建立联 盟的支持力量与潜在的破坏因素; 详细写出公司对联盟的需要和对联 盟的期望; 理清联盟的结构性与程序性问题; 34 充分估计不可预测因素再朝最 好的结果努力的同时做最坏的打算。

12、勾画出一个联盟管理的初步方案 估计合作的风险因素 分析联盟所需要的人力资源 考虑竞争对手和政府对联盟的反应。 合作规划 35 规划人员的素质 两个跨国公司如何安排内部管理 检验内部支持 福特如何检验联盟的内部支持 该方案是否得到了高层管理部门的支 持 该方案需要其他部门和组织的支持 吗?他们已经承诺给予支持了吗? 你是否已经彻底分析了该方案的利 弊? 每一特定分公司的合作项目对整个公 司意味着什么? 合作规划 36 如何使联盟跟公司的全球战略与全球目 标一致? 再公司内哪些人反对这项交易?为什 么? 决策阶层中的反对力量有多大? 联盟的好处是否只局限于一个分公司, 其他部门能否受益? 你是否已

13、充分分析了联盟的风险与成 本? 合作规划 37 过早的意向书:绳套还是麻烦 估计意外 在同竞争者联盟中保护企业的关键 资源 公司应该永远记住他们的同盟者往 往就是他们的竞争对手。 合作规划 38 合作规划 联盟计划者应通过考虑下列问题来发 现困难点,确认参与合作的收益与成 本,并做出战略性规划,是风险最小化。 合伙人是否是直接的竞争对手?如果 是,是什么市场上的竞争对手? 合资企业对于合伙人长期商业战略的 重要性如何?合伙人要完成战略目标 需在多大程度上依赖合资企业? 39 合作规划 有什么讨价还价的筹码能防止合作伙 伴利用合资企业套取公司的关键资 源? 合作对象在合作中的一贯表现如何? 对于

14、某一方面的贡献,不论是技术的、 资本的还是销售经验方面的,是否已 经采取了保护措施? 管理部门将如何管理信息的流动? 40 合作规划 对于许可证尚未到期的技术有什么保 护措施? 除广泛的许可证制度外(在许多国家 的知识产权法中,许可证保护并不很 有效),还又无其他保护机制? 公司是否考虑过这样一种战略:不断 在已提出申请的专利中添加新的信息 以使它永远无法见诸于世? 41 合作规划 有无具体措施保护专有技术?专有技 术恐怕是最有价值而又最难保护的东 西了。 分析人力资源的需求 公司在制定人力资源策略时,必须 认真考虑下列问题。 联盟的经营者如何选出?联盟是应该 依靠内部人员还是外部人员? 42

15、 合作规划 合伙人应如何划分高级管理人员的职责? 在每一合作方内部如何建立联系点? 如何处理合资公司企业于母公司的关系? 对管理人员及全体员工的指导方针是什 么? 管理阶层如何消除职工对合资企业的抵 制,怎样解决工龄、福利、退休金等问 题? 43 合作规划 如果联盟解体,母公司是否能为合资 公司的员工提供工作岗位? 考虑政府和竞争者的反应 规划合作条件 最适合达到公司目标的联盟结构(包 括法律的、组织的等等)是什么? 44 合作规划 是否有必要成立合资企业?能否通过 功能性联盟达到目标?如果成立合资 企业,你希望站多大的股份?股份有 限公司在当地是否合法?确立每个合 伙人在合资企业中的股份时,

16、你是否 考虑了硬投入和软投入的价值(别忘 了评估软投入的市场价值,例如商标 和信誉,因为它们能大大增加合资企 业的价值)? 45 合作规划 是否可以对合作伙伴进行股权投资? 拥有合作伙伴的股份是否会使合作更 加顺利? 合资企业于母公司应保持怎样的关 系?如何于母公司的全球战略保持一 致? 如何管理联盟?为使联盟运作,下列 职责于功能将如何分配:科研、设计、 工程、制造、销售、顾客关系、会计、 法律、金融等。 46 合作规划 你希望承担哪方面的工作?如何证明 你的立场及观点具有合理性。 双方将用什么技巧解决分歧? 应为合资企业设立什么安全标准和环 境标准?应如何执行这些标准? 就合资企业而言,董事会或经理部应 如何组建?如何选拔管理干部,给他 们什么样的待

展开阅读全文
相关资源
相关搜索

当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 经营企划

电脑版 |金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号