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1、在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作 动员大会上的讲话动员大会上的讲话 （二一一年六月三日） 贺宜平 大家好！ 刚才， 张振中副总经理对银光集团推进精益化生产和精细化管理 工作，做了具体安排部署，明确指出当期及今后开展精益生产和精细 化管理重点工作和目标。 孙总会计师主要从企业经营状态、 成本控制、 费用降低等方面进行了分析和讲解， 并提出了解决办法。 我完全赞同， 请各单位会后结合银光集团精益化生产和精细化管理总体推进方 案 ，认真领会、落实。下面，我就推进精益化生产和精细化管理工 作谈谈个人看法。 精益化生产和精细化管理是将生产经营要素、管理要素
2、优化组 合，最大限度减少浪费，提高效益的一种管理方式。正如张振中副总 经理前面提到的“只有把它植入企业基础管理的土壤中，才能有生命 力” 。近几年，银光集团围绕基础管理开展了精细化管理、5S 管理等 工作。纵向来看，企业的基础管理有了很大的改善，正是这种通过持 续不断抓基础管理，夯实企业基础建设，使我们在面临金融危机的冲 击时，取得了稳步发展的良好局面。但是，有这些还远远不够，管理 永远无止境，这是谁决定的？不是上级领导，也不是我，而是市场决 定的。满足于现在的管理状态，而不去持续改进，企业只能是在“优 胜劣汰”的激烈竞争圈中淘汰出局，这不是耸人听闻，而是切切实实 2 的危机。 当前，全球原油
3、价格持续走高，大宗原材料引发的恐慌，可能是 整个世界新危机的杠杆支点；美联储维持低利率以及坚持第二次量化 宽松政策计划不变，会进一步加重全球通货膨胀预期；日本受自然灾 害侵袭，将加大纸币注入市场的力度，债务危机的风险可能会持续升 级。国内今年仍将保持稳健的货币政策基调不变，紧缩政策未来有望 向“中性”靠拢，经济环比增速趋势放缓，内需延续下降趋势，从我 们的主导产品 TDI 可以明显感到这一点。总体来看，全球经济发展的 不确定性已成为常态，企业竞争范围全球化，竞争规则国际化，竞争 手段多样化态势越来越明显，对企业认识市场、顺应市场、把握市场 的能力，以及转变经济发展方式、应对接踵而至的危机提出了
4、迫切要 求。 从企业自身来看， 今年 1-5 月份， 整个集团的盈利水平不断下滑， 完成工业总产值 23 亿元，实现销售收入 21.3 亿元，亏损 5253 万元， 亏损额占销售收入的 2.46%。从“两头市场”来看，这种不利的形势 还将持续很长一段时间，主要体现在两个方面：一是主导民品价格长 期维持在低位运行，如 TDI 平均售价只有 19849 元/吨，较年初预算 的 22000 元/吨，下降了 9.8%，基本上就在成本边缘徘徊，实际是亏 损的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料价格持续上涨，加大了企业生产 环节成本控制方面的压力。另外“两金”占用居高不下，TDI 产品销 路不畅，库存超过 160
5、00 吨，占用资金近 2 个亿多元，整个银光集团 的存货占用资金高达 7.2 亿多元，这是很可怕的一个数。还有，泵阀 3 产品的应收账款高达2.25亿元，而其累计收入仅1.67亿元, 这些数 据说明我们的管理状态，到底怎么样，大家好好思考。 同志们，市场已经向我们敲响了警钟，盲目乐观、或存侥幸，肯 定是不行的。如何应对这种不利局面？兵器集团总经理张国清指出 “基础管理是企业决胜于市场的最基本战斗力” 。 我们只有眼睛向内， 苦练内功，强化基础管理，不断挖潜降耗，提升自身的抗风险能力， 才能在激烈的竞争中赢得市场地位。 开展精益化生产和精细化管理工 作，是整个兵器集团站在新起点、面对新形势，强化
6、基础管理的一项 重要举措，也是我们夯实基础管理，应对不利形势，提升市场竞争力 的内在需求。因此，要将精益化生产和精细化管理工作作为银光集团 一项长期的重要工作来抓。 一、以市场为导向，降低成本、提高效益 银光集团作为兵器集团精益化生产和精细化管理的 7 家试点单 位之一， 在查找问题、 制定措施时， 通过组织各部门讨论， 我们认为 “全 员以市场为导向的理念还比较缺乏，适应市场的能力还严重不足，参 与市场竞争的危机意识不强”是制约我们企业发展的重要问题之一。 解决这一问题，核心是我们在开展各项工作的时候要“以市场为导 向” ，尊重市场规律，这是经济发展恒古不变的道理。 “十一五”期间银光集团在
7、经济规模和效益、员工生活质量上 都取得了跨越式发展，这离不开大家的共同努力，同时很大程度是我 们遵循了市场规律，按市场规律办所致。但是，企业发展稍好一点， 一部分人员就不知道怎样按市场规律办事了，花钱大手大脚，不注重 4 节约，这在市场形势好的情况下，体现的不明显，但在市场形势不好 的时候，特别是现在，企业全面亏损，问题就凸现出来了，连续的亏 损已经给企业的现金流带来了风险， 这个时候靠什么来竞争？没有捷 径，就是靠成本降低。所以我一再强调：银光集团开展精益化生产和 精细化管理必须围绕“降低成本、提高效益”的目标来做。以 TDI 产 业为例，前几年，TDI 产品的市场反应是供不应求，国内各个
8、TDI 生 产企业纷纷扩产。现在呢，发展很快，我们也是在顺应市场规律，现 在出现转折了，供大于求，价格曲线走向了低谷，这还没有到最严峻 的时候，基本上维持在一个低状态的平衡中。将来巴斯夫、拜耳等几 家公司产能进一步释放，产能达到 80 万吨，目前的需求约 50 万吨， 而未来 3-5 年国内 TDI 的供需平衡的状态才能建立， 我们的情况已经 很严峻了，产品同质化市场竞争将进一步加剧，要有生存空间，就必 须在内部节约挖潜上下功夫，把产品的单位成本降下来，以此提高市 场竞争力。前一段时间我们的 TDI 产品卖不出去，是因为我们的价格 比别人的高，价格一降，一个星期就把库存销完了，说明什么？说明
9、我们的产品不是没有市场，完全是价格的比拼。 就是说，市场现在要求我们搞精益化生产，搞精细化管理，致力 于在任何一个环节上消除浪费，把我们的成本降下来，不这么干，市 场就过不去，市场就不接受。今天，白银本部中层以上管理人员都来 参加会议了， 面对当前的市场形势， 我们要认真思考 “如何开展工作” ， 把市场给企业的压力传递下去，增强全体员工的危机意识，通过开展 机制创新、管理创新和科技创新活动，把全员的智慧凝聚起来，把精 5 益化生产和精细化管理的各项工作落到实处， 使改善的成果尽快转化 为企业的竞争优势。 二、以人为本，动员全员参与、持续改进 目前， 银光集团精益化生产和精细化管理的总体推进方
10、案已经定 稿印发，在制定这个方案的过程中，经过一次专题会、两次班子会专 门讨论，我觉得定稿的方案基本能起到指导作用。希望各单位按照方 案的指导思想、总体目标和推进步骤，扎实做好此项工作。但要明确 精益化生产和精细化管理作为企业的一项长远的战略性任务， 必须是 全员参与的一项工作，必须培养全员运用精益管理的思想方法，创新 思想，创新实践，实现各项管理和经济效益的持续改善、持续提高， 塑造具有银光特色的精益文化。 怎样让员工能够深入的参与到精益生 产和精细化管理中，我们管理者要做好两个方面的工作。 一是做好宣传和引导工作。 “员工的心，企业的根” ，让每一位员 工准确把握精益生产和精细化管理的思想
11、精髓，要让员工深刻了解， 只有了解才能很好的接受，才能在工作中去运用，才能有效的去解决 问题，达到改善的效果。所以说“解决问题就是创新” ，不要一谈到 创新就认为它是深不可测、不着边际的理念，其实“创新就在身边” ， “创新人人可为” ， 只要有精益化生产和精细化管理的思想在头脑中， 就能不断创造出奇迹。 在过去的基础上有了进步和提高， 这都是改善， 都是创新。 二是尊重员工的首创精神。要重视员工的创新成果，重视员工的 合理化建议，我们开展精益化生产和精细化管理核心目的是“降低成 6 本，提高效益” ，很多人第一时间想到的肯定是在物质资源上的降低。 事实上，人的智慧是最大的资源，而且开发人的智
12、慧谋求增长与开发 物质资源谋求增长有着本质的区别，人的智慧是无限的，其带来的效 益也是无限的，关键是看怎样去利用它。我们公司有那么多的管理型 专家，我们计算过没有，全体员工的潜能还有多大未挖掘出来？挖掘 出来还能降低多少成本，创造多少效益？日本丰田公司提出“最大的 浪费是对员工智慧的浪费” ，把浪费上升到人本主义的高度，形成了 丰田的精益之路。我们在开展精益化生产和精细化管理时讲“以人为 本” ，就是要把员工的智慧发挥到极致，把员工的积极性调动起来， 因为只有他们才最熟悉生产线，最了解什么地方容易出问题，什么地 方应该进行改造， 我们管理人员必须认真对待员工提出的每一项建议 和意见，要经常倾听
13、基层的声音，了解基层的情况，尊重员工的意见 和建议，这样员工才能感觉到自己的工作受到了尊重，工作积极性才 能很好的得到发挥。管理的目的是解决问题，管理的过程是组织发动 的过程，即发动群众。在座的管理者切记这一点。只有广大员工的工 作积极性得到充分的发挥，我们的工作才能真正说是全员参与改善， 我们的工作才会得到提高，我们的管理才会上水平。 三、以班组建设为支撑，从基础和细节上体现精益 精益化生产和精细化管理要从基础管理抓起。 基础管理的重心在 基层、在班组，我们工作的重点就应放在班组建设上，尹家绪书记多 次在重要会议上提到班组建设，说明班组建设的重要性。班组是企业 从事生产经营活动和管理工作最基
14、层的组织单元， 是激发企业活力的 7 细胞，是提升企业管理水平的出发点和落脚点，抓基础管理就得从班 组抓起。企业的各项管理制度、生产作业最终要靠班组来落实，大量 的基础数据、原始资料由班组整理完成。我们要立足于班组这个基础 平台和载体，推进精益化生产和精细化管理的持续改善与提高活动， 最终实现企业基础管理水平的提升。 班组建设要引起各级管理人员的足够重视， 要加大对班组建设的 考核力度，让管理人员眼睛盯着基层，这是一个导向，各级管理人员 的管理重心要下移， 要将标准化、 量化指标分解到班组。“五好一准确” 优秀班组建设要在标准上下功夫，标准要不断提高，标准不是十年不 变，十年不变说明我们的管理
15、水平十年就没有提高，建立完善的达标 标准体系，管理部门不能与基层脱节，部门要建立班组建设的工作标 准，考核要与基层挂起钩来，建立和完善不同单位、不同工作性质、 不同工作环境的工作标准，标准不能千篇一律，要根据班组的实际工 作内容，制定出相应的操作性强的标准。班组建设不只是党群部门的 职责，党政领导都有班组建设的职责。 班组长是企业生产经营活动的一线指挥者、 组织者和管理者， 是 联系企业管理者和一线员工的纽带，是企业的兵头将尾。班组长的素 质和能力直接决定班组建设的成效，从而决定着企业的发展战略、管 理思想、经营目标在班组的落实程度，决定着基础管理水平能否随着 企业发展而持续提升。通过班组长立
16、足现场抓基础管理，抓精益化生 产、精细化管理和合理化建议的持续改善与提高活动，抓“两提高、 两降低、两优化” ，既是整个工作体系不可或缺的重要一环，也是把 8 工作真正落实到基层、落实到班组、落实到岗位、落实到个人的根本 保证。在推进精益化生产和精细化管理工作中，各单位要高度重视班 组长作用的发挥，把加强基础管理工作与班组建设有机结合起来，相 互融合、相互促进。一句话，要把责任层层落实，层层都有责任。兵 器集团提出：“用3到5年的时间，使全系统班组管理水平达到中央企 业一流班组的水平” 。我们就必须积极行动，首先要抓好班组长这支 队伍，今年，集团要对全公司的班组长进行一次精益化生产和精细化 管理的培训，抓好班组长基本素质的提升和业务能力的培养工作，使 班组长全面掌握精益化生产和精细化管理活动的思想、方法、工具、 途径，推动这些工作在基层班组深入、持续、扎实开展，不断提升班 组基础管理水平。 我们要深入推进精益化生产和精细化管理工作， 就是将具体的工 作标准化、量化，我们要在标准化、量化上下功夫，量化的目标就是 建立可以执行的标准。要做好量化、标准化工作，计量很重要，计
