管理信息化信息化知识集团信息化战略规划建议书讲义

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1、管理信息化信息化知识集团信息 化战略规划建议书讲义 管理信息化信息化知识集团信息 化战略规划建议书讲义 管理信息化信息化知识 集团信息化战略规划建议 书讲义 管理信息化信息化知识 集团信息化战略规划建议 书讲义 目录目录 5.22015 年 XXXX 信息化实施计划 4 重庆 XXXX 集团公司信息化建设中长期规划建议书 3 前言：3 一、 XXXX 公司信息化建设现状分析 4 1.1XXXX 公司信息化建设的环境基础分析 4 1.2XXXX 公司信息化系统建设现况分析 12 1.3XXXX 信息化建设的有利条件 17 二、 XXXX 公司信息化发展战略与定位 19 2.1 将信息化建设作为鑫

2、源公司管理创新的主攻方向 19 2.2 推动建立符合企业经营方针的信息化发展战略 21 2.2 形成有效的信息化战略规划动态管理机制 23 2.3 明确信息化管理部门的业务定位和发展模式 24 三、 XXXX 公司关键业务协同管理平台建设规划 26 3.1 客户关系管理（CRM）协同平台 27 3.2 产品开发协同管理平台（PDS）28 3.3 供需链协同管理平台（集成 ERP）29 3.4 质量管理（QMS）30 3.6XXXX 经营决策管理平台（COC）31 四、 XXXX 信息系统架构建设规划 32 4.1XXXX 信息系统架构的设计思路 32 4.2XXXX 信息系统的技术架构 33

3、4.3XXXX 信息系统应用架构 37 4.4XXXXIT 治理架构 38 4.5XXXX 信息化建设实施策略 41 4.6XXXX5 年信息化建设投资项目与运维费用概算建议 43 五、 XXXX 信息化 2015 年度工作计划 45 5.12015 年 XXXX 信息化总体目标 455 六、 需决策的问题 46 重庆 XXXX 集团公司信息化建设中长期规划建议书重庆 XXXX 集团公司信息化建设中长期规划建议书 前言：前言： 根据前期调研结果，对于 XXXX 公司的信息化建设，我们得出结论不容乐观。简 而 言之，相对于鑫源工业集团的经营发展目标，现有的信息化建设水平还处于行业 后进状态，无法

4、满足企业进一步发展的需求。为此，有必要通过加强经营发展模 式的研究，进一步明确企业关键业务的能力提升目标，持续推进相应的业务架构 分析和优化改进活动，着力调整企业信息化建设的投资策略，并以此为基础，建 立重庆鑫源工业集团信息化建设中长期规划。更为重要的是，集团所属各子公司 应根据规划内容，确保年度预算的落实，分步实施相应的系统建设项目，以达到 逐步提升 XXXX 集团信息化建设水平的管理改进目标。 需要说明的是，本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公司主 要管理部门进行初步调研后完成的，由于 XXXX 公司下属各子公司具有各自不同 的经营方向，并处在不同的发展阶段，照例应该分别提

5、出各自的信息化建设规划 书。但通过调研，我们发现各子公司虽有差别，但在信息化建设方面也存在很多 共同的阶段性特点。故本规划建议书采用针对共通的部分统一表述、有明显差别 的地方分别加以说明的方法，由此形成 XXXX 整体的信息化建设规划建议书。由 于本文是以建议书的方式提出的，并不宜作为 XXXX 公司正式的信息化建设的中 长期规划。为此，建议各子公司和集团运营管理部门根据本文的建议内容，通过 组织严谨的研讨活动，以形成各自具有约束作用的正式文件。 一、XXXX 公司信息化建设现状分析一、XXXX 公司信息化建设现状分析 XXXX 公司的信息化建设虽已具有一定的基础，但和行业领先企业相比，整体上

6、还 处于认识淡漠、基础薄弱的初级发展阶段。这是因为，鑫源公司和其他很多民营 企业一样，绝大部分关键业务，还处于传统制造业的专业化发展阶段，虽然已开 始推动精益管理活动，但企业内部通过搭建企业级的协同流程，以提升关键业务 整体效率的意识和推动能力还相对薄弱。也就是说，企业推动信息化建设的环境 条件并不理想。因此，为进一步明确信息化建设的发展方向，并制定出切实有效 的改进措施，首先应对现有信息化建设的环境现状作出全面分析，以达到实事求 是、有的放矢的效果。 1.1XXXX 公司信息化建设的环境基础分析 众所周知，现代大型制造企业为了实现管理转型，必须加强信息化基础建设，但 推动 信息化建设，需要先

7、进管理理念的引导，需要各种现代信息技术的支持，但更重 要的是，需要在企业内部形成管理创新的良好氛围，以及能确保变革方案顺利落 地的管理机制。甚至可以说，一个企业对于信息化建设重要性的认知水平，代表 着这个企业的创新管理水平。通过调研发现，在推动信息化建设方面，XXXX 公司 还存在如下主要的消极现象： 1、如果按照德国对于工业发展阶段的区分方法，可将传统制造业分为工业 1.0 （流水线 和批量生产） 、工业 2.0（精益生产） 、工业 3.0（协同管理） 以及工业 4.0（网络 化、智能化）四个时代。当前中国的民营企业都已无可避免地迎来了工业 4.0 的 发展时代，但是，任何一个希望在行业竞争

8、中得以生存的企业却无法绕开前面三 个发展阶段，必须在做好工业 1.0、2.0、3.0 的同时，开始学习如何适应工业 4.0 时代的课题。因此，鑫源的管理层和经营层必须清晰地认识到这种外部竞争环境 的变化，应始终保持强烈的忧患意识和急迫的追赶姿态，但本人在和鑫源各部门 的交流过程中，还没有明显地感受到这种急迫改进的环境氛围。 2、信息化建设尚未真正成为企业的发展战略重点之一， 企业经营层对于加强信 息化建 设的重要性虽有认识，但对于应该如何把这种意识转换为实际的企业竞争力，尚 缺乏明确的推进方针、实施策略和必要的实践经验。 3、中高层领导使用信息化工具提升业务的愿望（想不想） 、意识（是否很想）

9、 、 能力（会不会）对于管理信息化的成败将起决定作用。实践证明，如各关键业务 的主管领导不主动参与需求挖掘、解决方案论证等基础工作中去，则必将导致投 入效果不佳甚至项目实施失败的严重后果。在鑫源，有部分领导、业务骨干还没 清晰地认识到管理信息化就是他们自己必须掌握的必修课程，还认为这些主要是 IT 部门和 IT 公司的事、认为自己无需亲自主导此类融合创新过程、完全没有意 识到不懂信息化就是自身发展的致命短板，此类错误认识，对于企业的管理转型 目标都是极为不利的，必将成为鑫源推动企业信息化建设的主要障碍。 4、企业在构建关键业务架构时， 主要关注的是专业化硬件能力建设的基础投入， 而在 事关各关

10、键业务的过程控制和经营决策能力的“办公生产线”建设方面，尚缺乏 足够的关注和必要的投入，存在明显的软硬不平衡的发展瓶颈。 5、企业各项关键业务的标准化基础管理水平较低，导致系统化建设方案难以顺 利落地 和顺畅运营，其中，最为突出的是各类主数据管理基础较为薄弱，需要在数据定 义、数据变更管理、审阅和发布以及同步处理方面建立严谨的流程。 问题是，为什么会出现上述消极现象呢？通过调研我认为，其主要原因在于企业 经营管理决策模式以及创新管理机制方面。 1.1.1 企业战略目标管理和目标分解现况1.1.1 企业战略目标管理和目标分解现况 企业的基本功能在于产品营销和管理创新，前者是为了确保企业当前的正常

11、 运营，而后者则是为了保证企业的各项关键业务能力能得到持续地提高，归根结 底是为了企业长期的健康发展，两者之间必须确保基本平衡。其中，基于各种先 进管理理念的信息化系统建设，相当于企业提高智商和体力的“基因改造” 工程， 是企业创新管理的主要组成部分，是提高企业关键业务能力的必然途径。而要确 保企业的信息化建设成为企业健康发展的动力，也必须像提升其他关键业务能力 一样，在企业内部形成行之有效的管理机制。 然而， 企业各项关键业务能力的发展目标， 通常来自于企业的战略目标管理， 而企业是否具有明确的提升关键业务能力的发展规划（不只是年度盈利目标） ， 是否具有基于业务能力发展规划的目标分解管理机

12、制，则是企业信息化建设的重 要基础。 根据对 XXXX 公司运营管理部， 财务部等相关部门的调研， 我们发现， XXXX 公司在信息化建设方面，最主要的障碍在于缺乏明确的关键业务能力发展目标， 如果在关键业务能力提高方面没有明确的目标，则信息化建设这项事业也就失去 了发展的基本动力。在这方面，具体存在如下问题： 1、关键业务能力发展战略缺乏明确的定位1、关键业务能力发展战略缺乏明确的定位 所谓关键业务能力是指企业各关键业务的综合生产力，对于技术中心或营销部门 而 言，则应作为公司增强市场需求拉动力的责任单位，不断加强产品开发能力和市 场营销能力。 例如， 技术部门应以新产品年度利润贡献率、 新

13、产品开发周期、 VAVE 目标等能力指标，作为自己团队的发展目标。而营销部门则应建立市场营销活动 的线索增长率、潜客转化率以及客服维系阶段的客户满意度、客户应诉快速应对 率以及客户重购率、客户推介增长率等能力指标。当然，对于和企业生产制造相 关的部门而言，则应明确建立和生产节流能力相关的能力指标，即反映供应链管 理效益的能力指标，如开工率、产品直行合格率、缺件停线率、异常物流损失率、 存货周转次数、质量损耗率、OTD 循环周期、单车材料成本变动率、单车制造成 本变动率等等。总之，在制定年度经营方针时，不仅仅只明确和当期经营目标相 关的指标，还需建立并考核事关企业发展潜力的业务能力指标，以确保企

14、业短期 生存和长期发展目标之间的平衡。 2、关键业务能力发展战略未能进行有效的分解2、关键业务能力发展战略未能进行有效的分解 即使企业经营层能够提出如上相对明确的关键业务能力发展目标，但如果在企业 内部没有建立发展战略的目标分解和考核制度，也很难在管理创新方面形成足够 的推动力，很难促使各业务领域的中高层领导开始真正关注和学习各种基于信息 化技术支持的先进管理模式，很难确保各部门的业务目标和企业经营目标始终保 持高度的一致。目前鑫源存在如下主要薄弱环节： 公司并没有明确建立经营目标分解和考核制度； 很多业务部门没有根据企业的发展方针定期进行部门的中长期能力提升战略 图的分析和编制； 在管理基础

15、方面，很多业务部门没有建立中长期发展战略； 企业虽已建立了运营管理部，但各运营管理部尚未建立成熟的运营管理机制 和评价手段，故不足于形成足够的运营管理压力和理想的管理效果。 3、尚未编制具有约束力的信息化建设规划3、尚未编制具有约束力的信息化建设规划 基于以上原因，在企业内部尚未形成明确的、具有约束力的信息化建设规划，目 前的的现状如下： 公司没有明确要求各业务部门向集团运营管理部提交年度管理改进项目的制 度； 集团运行管理部尚未组织研讨如何建立信息化建设规划的动态管理办法； 集团尚未编制关于和信息化建设以及运营管理相关的企业级管理办法。 总之，由于经营管理决策层面缺乏足够的战略牵引力，故不可

16、能在信息化建设方 面产 生足够的推动力。但是，一个企业的管理创新除了战略目标的牵引力作用以外， 还必须在企业内部形成一套如何将企业管理改进战略顺利落地的实施策略和作 业方法，这便是和业务架构和系统架构设计相关的业务能力，这是一种现代制造 业必须关注的管理创新业务能力。 1.1.2 企业业务架构现状分析1.1.2 企业业务架构现状分析 如果企业确立了上述企业关键业务能力的发展目标， 且各相关管理部门都能 据此进行目标分解，便可形成各业务部门的管理创新目标。所谓管理创新，就是 针对现有企业业务架构进行的改进活动， 更具体的说， 就是针对现有的组织结构、 业务流程以及作业方式进行的改进活动。其中，推动业务流程的整合、重组和优 化，以及流程作业的标准化，是推动系统化管理的重要基础。通过调研，我们认 为 XXXX 公司在业务架构设计方面尚存在如下不足： 1、 针对企业的关键业务，尚未明确企业级协同流程的主管部门1、 针对企业的关键业务，尚未明确企业级协同流程的主管部门 如果企业决心要推动管理转型，并希望整体上逐步提升各关键业务的管理水平， 则应 该明确各关键业务的企