管理信息化信息化知识苏钢项目信息化一期总体设计二稿060811

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1、管理信息化信息化知识苏钢项目 信息化一期总体设计二稿 060811 管理信息化信息化知识苏钢项目 信息化一期总体设计二稿 060811 苏钢信息化一期工程系统设计方案签字确认表 编号：DUTCIMS-ERP-SG-ZS01DUTCIMS-ERP-SG-ZS01 编制 文件名称总体设计方案 单位 部门名称部门名称签字确认签字确认 目录 1.项目背景 41.项目背景 4 1.1.企业概述 4 1.2.苏钢集团业务流程介绍 5 1.2.1 产品营销业务流程 5 1.2.2 销售结算业务流程 8 1.2.3 采购物供业务流程 11 1.2.4 材料核算业务流程 15 1.3.苏钢集团现存管理问题介绍

2、15 1.3.1 产品营销存在的问题 15 1.3.2 销售结算存在的问题 19 1.3.3 采购物供存在的问题 19 1.3.4 材料核算存在的问题 21 2.苏钢集团流程设计 222.苏钢集团流程设计 22 2.1.营销管理 22 2.1.1 总体处理流程设计 22 2.1.2 子流程或分支处理流程设计 24 2.2 销售结算 30 2.2.1 总体处理流程设计 30 2.2.2 子流程或分支处理流程设计 31 2.3 采购物供 34 2.3.1 总体处理流程设计 34 2.3.2 子流程或分支处理流程设计 37 2.4 材料核算 48 2.4.1 总体处理流程设计 48 2.4.2 子流

3、程或分支处理流程设计 49 3.系统功能设计 533.系统功能设计 53 3.1 营销管理 54 3.1.1 总体功能设计 54 3.1.2 功能分配 55 3.2 销售结算 60 3.2.1 总体功能设计 60 3.2.2 功能分配 61 3.3 采购物供 64 3.3.1 总体功能设计 64 3.3.2 功能分配 65 3.4 材料核算 70 3.4.1 总体功能设计 70 3.4.2 功能分配 71 4.数据结构设计 734.数据结构设计 73 4.1 营销管理 73 4.1.1 合同管理 73 4.1.2 成品管理 83 4.1.3 发运管理 95 4.2 销售结算 102 4.2.1

4、 销售结算管理 102 4.3 采购物供 108 4.3.1 采购管理 108 4.3.2 仓储管理 121 4.4 材料核算 132 4.4.1 材料核算管理 132 5.系统接口设计 1415.系统接口设计 141 5.1 营销管理 141 5.1.1 外部接口 141 5.1.2 内部接口 142 5.2 销售结算 143 5.2.1 外部接口 143 5.2.2 内部接口 143 5.3 采购物供 144 5.3.1 外部接口 144 5.3.2 内部接口 144 5.4 材料核算 145 5.4.1 外部接口 145 5.4.2 内部接口 145 6.技术方案设计 1466.技术方案

5、设计 146 6.1 方案的设计原则与技术路线 146 6.1.1 方案的设计原则 146 6.1.2 技术路线 146 6.2 体系结构设计 147 6.2.1 技术架构 147 6.2.2 设计模式 148 6.2.3 系统框架 148 7.系统方案设计 1497.系统方案设计 149 7.1 硬件方案 149 7.2 数据库方案 151 7.3 软件系统方案 151 1.项目背景1.项目背景 1.1. 企业概述1.1. 企业概述 苏钢始建于 1957 年，经过了四十多年的发展，现已形成集炼焦、炼铁、炼钢、轧钢、 特钢基本配套的联合企业。1995 年 8 月，以苏州钢铁厂为核心，组建成江苏

6、苏钢集团有限公 司。 进入九十年代，苏钢在大运河西又兴建了一座年产 50 万吨的特殊钢厂。新区工程引进 国外具有九十年代国际先进水平的 100 吨超高功率直流电弧炉，5 流合金钢大方坯连铸机以 及合金钢轧机。目前已生产出 10 多个优特钢种。初步形成普钢与特钢相结合，黑色金属与 有色加工相补充协调发展的新格局。 2003 年 7 月，方正集团入主苏钢，把方正集团的管理模式、管理理念注入苏钢，使苏钢 真正成为一个用现代化管理理念经营的传统企业。苏钢建立“钢铁+鼠标”的最新管理模式， 在最传统的行业中，实现现代化的管理.方正将苏钢打造成一个全新的、可持续发展的传统 产业基地，从此掀开了苏钢发展新的

7、一页。 苏钢生产的主要产品有优特钢、连铸坯、高速线材、角钢、热轧螺纹钢、冷轧带肋钢筋、 铸造生铁、冶金焦，碳结圆钢、合金钢、管坯钢以及各类合金线材等。 1.2. 苏钢集团业务流程介绍1.2. 苏钢集团业务流程介绍 1.2.1 产品营销业务流程1.2.1 产品营销业务流程 图标图例说明： ：表示业务实体（人员或部门机构） ：表示操作（动作） ：表示逻辑判断 ：表示数据/报表 ：表示数据/信息流 ：表示虚数据/信息流（苏钢没有） 1.2.2 销售结算业务流程1.2.2 销售结算业务流程 正常的结算流程：客户将待结算的出库票据，到销售信管部门进行出库的票据整理，对 相应的计量码单进行结算，作托收凭证

8、，转出增值税发票文本，到金税系统开具发票，再到 金蝶财务系统录入凭证。 收款：客户的自由款根据票据的类型进行区分，输入的票类为汇票，需要判断是否贴 息，是否到期，需要录入到期日期，客户的相关信息以及金额；输入的票类为支票，输入客 户的相关信息以及金额，使用方式和现金相同（但只与长期、稳定客户往来） ；输入的票类 为现金，输入客户的相关信息以及金额。保存数据，打印收款单。 退款：客户提出退款需求后，财务需要对其的自由款进行审核，如果金额幅度在销售公 销售业务员 部 长 核对 确认 运营(信管) 合同量 业务总管 合同 运营(计划) 库存/计划表 发货(调度) 水运码头 发货(计量) 磅点 仓库

9、磅点 发货组 质检科结算科运营(信管) 客户 出库 码单 水运码头 司经理权限内，销售公司经理签字便可以作退款业务，如果金额幅度过大，需要财务总监进 行签字后可以退款，退款后需要打印退款单。 1.2.3 采购物供业务流程1.2.3 采购物供业务流程 图标图例说明： 1.2.4 材料核算业务流程1.2.4 材料核算业务流程 结算单处理：现在由采购部门将相关发票（物资、运费）送到财务材料核算科，材料核算依 据发票将凭证录入到金蝶财务系统。 通过金蝶内部的采购的业务生成的出入库凭证进行审核。 1.3. 苏钢集团现存管理问题介绍1.3. 苏钢集团现存管理问题介绍 1.3.1 产品营销存在的问题1.3.

10、1 产品营销存在的问题 2006 年 7 月，大连理工大学 CIMS 中心对苏州钢铁集团进行了业务调研，在调研过程中 了解了一些问题： 宏观问题：宏观问题： 面临转型（一）：产品类型从普钢向特钢转变面临转型（一）：产品类型从普钢向特钢转变 苏钢当前最主要的问题：产品方面：产品是普线，即普通建筑用的线材以及一些连铸坯 （半成品） ，产品没有特色，附加值不高，在市场上缺乏竞争力，效益不高。 设备方面：1)老区，除了 98 型焦炉还比较先进，炼钢的小方坯连铸机和轧钢的两组轧 机还在产业政策许可范围，其余的设备按国家产业政策均属淘汰之列。2)新区，有 100 吨的 直流电弧炉、相配套的钢包炉、五机五流

11、、大方坯连铸机（195 方、240 方、260340 方）、 810 棒材轧机（棒材精整车间）、新区整体工艺布置，以及今年要上的 450 立方米的高炉。 新区特钢就其装备水平和技术的先进性来说，具有当代国际先进水平，这样一个流程，拿到 世界任何一个地方都是可以的。 现代钢铁企业发展有两种模式 ： 一种是巨额投资，规模扩充，靠规模效益取胜，如南钢、 沙钢等。沙钢是现在国内唯一一家钢产量超过一千万吨的民营企业，它以前是靠螺纹钢、窗 框钢起家，现在通过逐步滚动发展，已经上了板材、镀锌板等多种产品。 另一种模式是走特钢、优钢的路子，它的规模增幅不大，主要靠特钢的附加值高来提高 效益，例如兴澄、石家庄特

12、钢等厂，苏钢选择的应该是第二条路。 面临转型（二）：生产模式从 MTS 向 MTO 模式转变面临转型（二）：生产模式从 MTS 向 MTO 模式转变 ：表示逻辑判断 生产部门 废钢业务员 废钢部部长 执行总裁 （朱） 物资 需求 采购计划 采购业务员 废钢部部长 执行总裁 （朱） 采购合同 计划审批 是 合同审批 采购部业务员 采购部计划主 管 采购部业务主 管 采购计划 计划审批 采购部副部长 采购部部长 铁前委主任 执行总裁 （朱） 物资判断 原燃料 钢后委主任 辅料 装备部采购员 仓库保管员 采购计划 核库 使用部门厂长 或部长 确认 装备部副部长 装备部部长 采购部综合主 管 采购部副

13、部长 或部长 计划审批 是 否 否 否 否 物资判断废钢 原燃辅料 备件材料 特钢营销中的特点是：合同多而小；钢类多；尺寸规格多；执行标准多；附加技术要求 多；客户数量多；直接客户多（客户有特殊要求，不希望同中间商谈，他们不懂行） ；质量 异议多。 多合同、小批量决定了生产模式更多的应该以面向订单的生产模式，而不是以面向库存 的模式来组织生产。 目前，两种模式并存运行，并将持续三五年的时间。 面临转型（三）：管理模式由粗放式向精细化方向转变面临转型（三）：管理模式由粗放式向精细化方向转变 产品的管理应该体现精细化。能作到按件、支等单位的管理，不应该再是成堆成批存放， 而且每件（支）可以确定生产

14、炉号、批次号。 产品包装精细化。据知，810 项目拟投资一个亿用于精整。精整工序包括热处理（正火、 退火、淬火、回火） ；校直、倒角；修磨；探伤（表面、内部） ；精加工（磨光、剥皮、定 尺） 。精整的商品化包括贴标签，打包等等，给产品一个漂亮的外表包装，让用户看着赏心 悦目。 转变就意味着未来的信息系统不仅仅局限于现有业务的实现，还要以更为宽广的眼光看 未来。 微观问题：微观问题： 1)合同管理不统一。买卖合同、购销订单、介绍信等都可以来苏钢订货。只有买卖合同须经 合同科审合同条款，盖合同章（盖章后，为正式合同） ，而购销订单、介绍信不用合同条款 的审核、盖章。 2)生产需求计划排产过于粗放。

15、没有定位到产品生产的具体分厂、设备。没有体现该合同的 执行标准、交货状态、加工用途、冶炼方法等技术工艺信息。 3)在调研的过程中，发现销售总公司、分公司以及财务等部门的客户信息不共享。这对改变 企业信息孤岛和信息集成不利。 4)在产成品信息的规范和统一以及产成品的标准工艺信息方面存在不足。这给信息系统的基 础数据编码工作带来较大困难。 5)计量方面，计量衡器的精度问题给产品入库、移库、出库等操作带来问题，可能造成同一 产品在物流过程中，有不同的计量称重。 6)产品入库及库存管理不能体现精细化。调研发现，每次入库都以早、中、晚班的量为入库 量（每班统计量约为 300 吨） 。如果将 300 吨的

16、量按合同号（如果有合同） 、炉号、批次号等 分开，细化到入库票级，每次入库、移库、发货、出库都以入库票为最小单位，这对最后得 到一个准确的库存总量有帮助。目前，苏钢过于粗放的入库及库存管理方式是造成成品库存 数不准确的主因 7)没有包装费，打包丝按成品价格计价。作为一个问题提出来，主要是考虑到苏钢在作产品 的精整、作产品包装精细化。在包装方面，有包装物贵于产品本身价格的情况。 8)盘点，财、销、储、计一月一盘，财务基本不作处理。财务不作处理是有原因的，首先， 盘点的可信度，二是库存的可信度。正是由于库存数不准确，直接或间接造成了盘点操作业 务的延迟。 序号序号问题问题描述描述解决方案解决方案 1合同管理不 规范。 买卖合同、购销订单、介绍 信等都可以来苏钢订货。只 有买卖合同盖合同章（盖章 后，为正式合同） ，而购销 订单、介绍信不用盖章。 建议统一为有订单意向、规范合同 文本进行销售的业务操作。 2价格管理不 规范 1价格管理没有进入系统 管理。 2价格管理没有独立于负 责销售部门。 价格确定的依据、流程的规范，指 定部门规范，新产品价格也应纳入 价格管理体系。 应