管理信息化ERPMRPERP的核心管理思想及发展趋势

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1、管理信息化 ERPMRPERP 的核心管 理思想及发展趋势 管理信息化 ERPMRPERP 的核心管 理思想及发展趋势 什么是 ERP什么是 ERP 原載於：管理發微 公 認 EnterpriseResourcePlanning （ ERP ） 是 GartnerGroup1990 年 初 提 出 的 ， GartnerGroup 資訊技術辭彙表中關於 ERP 的定義： GartnerGroupsITGlossary-EnterpriseResourcePlanning(ERP) AconceptdevelopedbyGartnerGroupdescribingthenextgeneratio

2、nofmanufacturingbus inesssystemsandmanufacturingresourceplanning(MRPII)software.Itwillincludethe client/serverarchitecture,usegraphicaluserinterfacesandbecraftedwithopensyst ems.Beyondthestandardfunctionalitythatisoffered,otherfeaturesareincluded,e.g., quality,processoperationsmanagement,andregulato

3、ryreporting.Inaddition,thebas etechnologyusedinERPwillgiveusersbothsoftwareandhardwareindependenceaswellas aneasyupgradepath.KeytoERPisthewayinwhichuserscantailortheapplicationsoitisi ntrinsicallyeasytouse. 一個由 GartnerGroup 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRPII） 軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標 準功能，

4、它還包括其他特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP 採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP 的關 鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。 GartnerGroup 提出 ERP 具備的功能標準應包括四個方面: 1.超越 MRP範圍的集成功能 包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;産品資料管理;維護管理;管制報告 和倉庫管理。 2.支援混合方式的製造環境 包括既可支援離散又可支援流程的製造環境;按照面向物件的業務模型組合業務過程的 能力和國際範圍內的應用。 3.支援能動的監控能力,提高業務績效 包括在整個企業內採用

5、控制和工程方法;類比功能;決策支援和用於生産及分析的圖形能 力。 4.支援開放的客戶機/伺服器計算環境 包括客戶機/伺服器體系結構;圖形用戶介面(GUI);電腦輔助設計工程(CASE),面向物件 技術;使用 SQL 對關聯資料庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、資料獲取和外部集 成(EDI)。 ERP 是對 MRP的超越,從本質上看,ERP 仍然是以 MRP爲核心,但在功能和技術上卻超 越了傳統的 MRP,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計 劃。 一、ERP 系統的管理思想 ERP 的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面： 1、體現對整

6、個供應鏈資源進行管理的思想 在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中 的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有 效地安排企業的産、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生 産經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競 爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的 競爭。ERP 系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭 的需要。 2、體現精益生産、同步工程和敏捷製造的思想 ERP 系統支援對混合型生産方式的管理，其管理

7、思想表現在兩個方面：其一是“精益生 産 LP（LeanProduction）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業 經營戰略體系。即企業按大批量生産方式組織生産時，把客戶、銷售代理商、供應商、 協作單位納入生産體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關係，已不再簡單地是業 務往來關係，而是利益共用的合作夥伴關係，這種合作夥伴關係組成了一個企業的供應 鏈，這即是精益生産的核心思想。其二是“敏捷製造（AgileManufacturing）” 的思想。 當市場發生變化，企業遇有特定的市場和産品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿 足新産品開發生産的要求，這時，企業會組織一個由特定的供

8、應商和銷售渠道組成的短 期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠” ，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分， 運用“同步工程（SE）”，組織生産，用最短的時間將新産品打入市場，時刻保持産品 的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷製造”的核心思想。 3、體現事先計劃與事中控制的思想 ERP 系統中的計劃體系主要包括：主生産計劃、物料需求計劃、能力計劃、採購計劃、 銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制 功能已完全集成到整個供應鏈系統中。 另一方面， ERP 系統通過定義事務處理 （Transaction） 相關的會計核算科目與核算方式， 以便在事務處理發生的同時

9、自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和 資料的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追 溯所發生的相關業務活動，改變了資金資訊滯後於物料資訊的狀況，便於實現事中控制 和即時做出決策。 此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求 在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之 間則強調人與人之間的合作精神， 以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。 實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動 態變化的回應速度。 總之，借助 IT 技術的飛速發展與應

10、用，ERP 系統得以將很多先進的管理思想變成現實中 可實施應用的電腦軟體系統。 二、應用 ERP 與企業的關係 ERP 是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理 思想和方法。ERP 軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的 效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。 1實施 ERP 是企業管理全方位的變革 企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規範企業 管理及其有關環節，使之成爲領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根 於企業中，成爲企業文化的一部分。國外企業實施 ERP 似乎沒有討論的餘地

11、，全盤接受， 自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新， 有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方 位的變革就會反復、甚至夭折。 2企業管理班子要取得共識 要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體供應商 都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把 ERP 的實施稱爲第一把手工程，這說 明了企業的決策者在 ERP 實施過程中的特殊作用。ERP 是一個管理系統，牽動全局，沒 有第一把手的參與和授權，很難調動全局。 3ERP 的投入是一個系統工程 ERP 的投入和産出與其他固定資産設備的投入和産出比較

12、，並不那麽直觀、淺顯和明瞭， 投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP 的投入是一個系統工程，並不能立竿見影， 它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在 不斷深化中向管理要效益。 此外，實施 ERP 還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的 具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT， 這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展 很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入， 才能保證系統健康地運轉。 4ERP 的實施需要複合型人

13、才 他們既要懂電腦技術，又要懂管理。當前高校對複合型人才的培養遠遠滿足不了企業的 需求。複合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的 人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這 與長期忽視管理有關，這些複合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和産品開 發者，而是輔助角色，不是政策傾斜物件，這種因素是造成人才流失的重要原因。另 外，當企業上 ERP 時，這些複合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似 乎又成爲多餘的人，這已成爲必然規律。在人才市場上，複合型人才最爲活躍，那些有 眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實

14、施隊伍的穩定。 總之，條件具備的企業要不失時機地上 ERP 管理系統，不能只搞純理論研究、再研究， 長時間地考察。 要首先整理好內部管理基本資料， 選定或開發適合自己企業的 ERP 軟體， 條件成熟了就上。 三、ERP 的風險及其預防 企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在 ERP 系統的 實施周期中， 各種影響因素隨時都可能發生變化。 如何有效地管理和控制風險是保證 ERP 系統實施成功的重要環節之一。 ERP 專案的風險 通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中衆多因素的分析，而往往忽視 專案啓動前和實施完成後 ERP 系統潛在的風險。對於 ERP 專

15、案而言，風險存在于專案的 全過程，包括專案規劃、專案預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP 專案的風 險主要有以下幾方面： 1.缺乏規劃或規劃不合理； 2.專案預準備不充分，表現爲硬體選型及 ERP 軟體選擇錯誤； 3.實施程式控制不嚴格，階段成果未達標； 4.設計流程缺乏有效的控制環節； 5.實施效果未做評估或評估不合理； 6.系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患； 7.災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。 1戰略規劃 企業是否存在一個五年的 IT 系統規劃？隨著社會的資訊化，IT 系統對於企業不僅是工 具，更是技術手段。ERP 作爲 IT 系統的重要組成部分，服務於企

16、業的長期規劃，是長期 規劃的手段和保證。ERP 的目標源於 IT 系統規劃，是評價 ERP 系統成敗的基本標準，應 依據 IT 系統規劃，明確 ERP 系統的實施範圍和實施內容。 2專案預準備 確定硬體及網路方案、選擇 ERP 系統和評估諮詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也 是 ERP 系統實施的三大要素。硬體及網路方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩 定性；ERP 系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；諮詢合作夥伴的工作能力和經驗 決定實施過程的質量及實施成效。 3專案實施控制 在 ERP 系統實施中，通常採用專案管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控 制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制 還表現在積極的協調和通暢的資訊傳遞渠道。實施 ERP 的組織機構包括：指導委員會、 專案經理、外部諮詢顧問、IT 部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門 之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的 專案經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。 4業務流程控制 企業業務流程重組是在專案實施的設