1200编号生产现场管理工作总结与感悟

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1、生产现场管理工作总结与感悟生产现场管理工作总结与感悟 通过多年生产现场管理岗位上的实践， 让我更深入体会到了管理 大师彼得德鲁克所言：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在 于“知”而在于“行” ，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权 威就是成就” 。为此，我将管理当中积累的一些切身感受和经验，与 大家分享，抛砖引玉。 一、对主管角色的认知（简练归纳为下面的几句话） 职责、计划抓住关键，责任、任务明确到人； 检查、监督不折不扣，总结、辅导求实到位； 评判、奖惩及时公正，培训、纠偏持续紧抓； 学习、改善与时俱进，团队、氛围激情活跃。 二、对主管基本素质要求的认知 首先，主管必须具备良好的职业道

2、德，不断地加强自身的修炼， 对自己职业和岗位的负责。 其次，主管要具备果决、敢抓、敢管、敢批评的气质特征，具有 凡事彻底的工作风格和决心。 第三， 对待工作、 问题是非态度鲜明， 忌讳模棱两可和含糊不清， 在下属面前不可表现出犹豫不决和拖拖拉拉。 第四，富有激情、热情地面对每个人，让人感受到阳光。 第五，时时提醒自己：自己的风格就是团队的风格，下面的人时 时在观望、关注和效仿着你的态度和表现。 三、对主管基本能力要求的认知 1、管理能力 通过不断的反思、回顾和总结自己的日常工作，检讨效果如何， 侧面调查和收集大家的意见和反映以不断提高。 2、沟通能力 跨部门间沟通从公司利益出发，部门利益服从公

3、司利益。对部门 内的沟通，下属工作中的问题、思想动态，乃至下属生活上的问题， 主管都需要了解和掌握， 去指导， 去协助， 去关心。 对于自己的主管， 也要主动去报告和沟通。 3、培养下属的能力 让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。工 作交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后 还要复核，所以主管自己要检讨指导下属工作的有效性，必须按照复 述、提问、演练、核对四部曲来做指导。 4、专业能力 从书本中和从实际工作中提升自己的专业能力。 实际工作中向上 司、同事、下属询问、请教。作为基层的主管，能直接指导下属的具 体工作，能够代理下属的具体工作。管理职位的不断提升

4、，专业能力 的重要性将逐渐减少。 5、工作判断能力 对工作的好坏，事情的对错是非，有正确的判断和处理。工作不 管大小，该怎么做，该如何做，该由谁做，有清晰准确的决断。 6、学习能力 视学习为一种习惯，为生活的一种常态。完全主动的去学习，广 泛的汲取专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的知识。通过交替 进行书本学习和实践学习， 不停的学习， 以取得更好的、 更快的进步， 才能跟上公司的发展需要。 学会赞赏和激励他人，掌握汇报的艺术，建立良好的个人关系等 等。 四、对制造部职责的认知 1、保证完成公司对本部门设定得各项职能、计划和目标，协助 公司整体策略和目标的完成。 2、负责制订并不断完善生产管

5、理体系（原物料控制、设备性能、 人员技能、品质管理、预防为主等五大过程体系） ，建立和完善工作 流程和工作规范，负责实施安全生产，高效、正确运行。 五、对生产管理目标的认知 1、提高生产效力，降低生产成本，确保计划达成和满足销售。 2、高度标准化作业，减少品质不良，提高产品品质均齐化水平。 3、合理布局，减少在制品，使生产流畅。 4、降低人员流失。 六、对生产主管运用的基本管理工具的学习 从 TPS 和精益生产理念，到日常中具体用到的现场 OJT 、走动 管理、标准化管理、目视管理、看板管理、5S 管理、PDCA 过程管理 和问题解决方法和报告的 6W2H、例外管理（异常） （Manageme

6、nt by exception） 、目标管理（Management by objectives） 、头脑风 暴法（Brain storming） 、SWOT 分析法（SWOT analysis） 80/20 管理（重点管理法） 、风险管理（Crisis management） 、 直接管理法（MBWA management)。都进行了深入的学习，并形成 了这样的管理思维。 七、应对生产主管补充培训的几门课程 以下罗列的课程是我们目前掌握比较薄弱的， 这些实用的方法将 为我们提供改善和创新的思路， 也将大大提升我们基层管理工作的价 值。具体为： 人机工程学 。 工序分析：将产品的各个加工过程作仔

7、细的调查，对不良部 分改进。作为生产计划、作业改善和培训的基本资料。 动作研究：决定最经济最适当、标准化的作业方法。 时间研究：测定各工段之净加工时间，作为生产目标设定、 成本估算、成本管理的基础。 作业熟习曲线：作业会随着生产量的累增，操作越熟练，完 成每一工段所须时间会减短，最后达到一绝对值。 标准作业及培训：指出正确的作业方法、时间以提高品质、 提高人员技能，降低损耗。 八、生产主管应掌握的几个基本的人力资源管理工具（把握本部 门“选、育、用、留”人力资源管理的全过程并进行检讨） 1、不断检讨岗位分析和工作设计，优化岗位描述。对部门中的 各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作的工作标准和

8、工作指南， 以及这个工作对员工的具体要求，形成岗位描述和任职资格标准，组 织主管、员工、品管、人事四方评审，通过生效落实。作为选人的依 据，也是对该岗位员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、 调动、晋升等工作的根据。 2、制定明确的部门工作目标并清晰地分解到个人。在确定了任 务与目标之后制定相应的时间表，分配到责任人，进行大小不等的项 目管理。具体做法就是制订工作计划和完成情况日报表 （今天订 明天的计划，这个表可以印刷成类似笔记本，部门人手一本） ，清楚 地交代每个人该做什么，标准和质量要求是什么，同时每个人的工作 要体现核心职责和本岗主要工作内容。同时还应该做到：此工作的目 的和意义

9、下级是否认同和理解？下级的真实看法怎样的？必须在实 施和动手做之前充分宣导、交流和动员，消除误解和敌意，以避免下 属盲目、迷茫和执行不到位。 3、重视绩效管理 3.1 充分把握住绩效考核的四个原则。即公开性原则（让大家熟 透考核指标和程序，考核分数透明） ；客观性原则（以事实为依据， 避免主观臆断和个人情感因素） ；开放沟通原则和及时反馈原则（通 过面谈和沟通，解决大家工作中存在的问题与不足，便于大家提高绩 效） ； 3.2 部门以下人员考核指标只设容易统计的绝对值指标。部门内 人员 KPI 考核指标化繁为简，将部门的考核指标根据责任不同准确地 分解到各职员， 分解时尤其注重只设置简洁的、 关

10、键的且容易统计 （只 需统计指标达成的绝对值）的指标，放弃目前计算复杂但体现不了管 理针对性的相对值考核指标。 同时部门内明确专人全员统计和公布指 标达成状况。 3.3 建立每日指标达成和累计达成的看板。通过由统计员将生产 计划量填入看板并计算和公布出计划量所对应的理论能耗、物耗标 准。当日班后，再由统计员通过实际产量反算出的实际物耗和次日公 布工程部公布能耗数据填入看板进行对比确认，据此作为工段长的 KPI 考核指标，简单实效。可以清楚地让各级人员知道哪里没有做好 而进行针对性强的控制。 3.4 运用合理的考核方法。合理运用关键事件法（将下属工作中 表现出来的优秀的行为事件或糟糕的行为事件记

11、录下来， 与该员工面 谈，通过关键行为和结果来考核）和行为锚定等级考核法（对被下属 的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效） 。考核即通过上述的 工作计划和完成情况日报表总结后进行。 3.5 多途径进行绩效反馈。通过例会、正式交流、非正式交流、 检查、 书面汇报等方式进行反馈下属的表现， 收集到一些意见和建议， 针对性地改善管理和部门工作。 4、营造一支高绩效的团队 4.1 约法三章。对部门人员专门拟文明确纪律、工作质量和效率 要求。凡有违反，必定问责、追究和考核，绝不可暧昧和纵容。 4.2 培养团队执行力和快速反应能力，培养和下属间的互信和团 队成员的自豪感，倡导成员多为团队考虑问题。 4.

12、3 对成员取得成绩和工作失误给予公正的判断和裁决。 4.4 站在公司整体经营的高度经营团队。在日常中，我们常常会 碰到部门之间沟通不顺畅或是不协作的情况， 优秀的主管会从公司整 体大局出发，从经营的角度、员工关系的角度、公司长期发展等多个 角度考虑问题，基于改善、提高、发展的目的妥善解决问题，而不是 我们常见的抱怨、相互攻击、批评指责、部门自我保护或是自我情绪 的发泄等错误的做法。在日常工作中主管在决策、判断、批评甚至是 因为工作生气恼火时，需自问一句“如果我是李总，我是陈总，将会 怎样处理？”是“拂袖而去” 、 “大放厥词” ；还是“认真对待” 、 “妥 善解决” ，对我们提出了考验。 4.

13、5 提高团队素质和文化水平。通过建立业余兴趣活动小组，举 行演讲、朗读、运动比赛，举办英语、诗词学习活动等，开展礼仪、 生活常识和良好理财等方面的培训，来提升团队成员的素质，促进团 队的凝聚力和相互关心。 部长亲自组织和参与， 贵在持之以恒地坚持。 其中对年轻员工要开展理财和人生规划方面的知识培训， 以避免很多 年轻人成为“月光族” ，告诫他们赚钱才是硬道理。员工赚到钱，自 然会珍惜工作而减少流失。 九、其他从现场管理中总结的经验和做法 （一）对人 1、主管要善于运用头脑风暴法。与员工一起来进行问题探究、 分析，让员工也积极参与动脑筋。 2、主管不要急于表现和拍板。作为主管，不要啥事都喜欢和急

14、 于表态，急于拍板时往往做出错误的决定。下面执行的细节和操作实 际自己不可能都清楚，拍板前一定要问多几个人、多确认几次事情的 来龙去脉。如果急于拍板了，自己下的决定比较难于执行和根本没有 执行，会大大影响自己的管理权威。 3、实施“多能工”和“又红又专”战略，落实人才梯队建设。 强调任何岗位、任何人都不是一成不变的，必须定期予以轮训。针对 在一个岗位服务一年以上的，可以有计划地组织轮岗，保证车间在生 产异常时人员的高效利用， 最终达到每个员工都能本岗以外的岗位快 速上岗。同时结合公司的培训计划，职员和工人分开制订更具有针对 性的人才梯队规划和明确的培训路线， 通过在职岗位轮换、 在职辅导、 在

15、职培训与内部讲师队伍的建立提升现有人员能力， 实现人力资源的 发展和储备。让大家感受在这个团队对自己的能力素质有提升，有学 习和发展的空间，工作有价值和意义，值得留下来。 4、 部门内工人各岗位树立标杆， 常抓技能比武。 有榜样， 有标杆， 从而激励一线工人比学赶超。 同时要对工人的技能有清楚的认知和掌 握，将适合的人放在合适的工序，实地观察前后平衡，调节和指挥。 将相对轻松的工位安排动作慢的人完成。 同时定期对现行作业情况进 行实时录像，然后召集全员分析问题点和不规范动作。 5、持续培养员工文明操作的习惯，标识和定置管理的意识。一 定要坚持不懈地消除和纠正很多员工对待工具等用品大手大脚， 拿

16、乱 了物品不整理，不随手归位等的不良习惯，反复培养持续培养员工文 明操作的习惯。 6、优化班与班交接，确保交接到位而无扯皮。总结班与班之间 交接不清，沟通不到位的案例；定期开展每工序指出上工序应该改进 和加强的方面。强调下一班和下工序都是客户的观点。尝试建立本工 序业绩由下工序考核的机制。 同时明确要求接班人认可交班人交接时 情况后方可放其下班，否则就要“返工” 。 7、 定期访谈和绩效反馈的开展。 面谈工作部门内职员至少每月 1 次，侧重于晓以任务和目标；关键岗位工人 2 月/次，一般岗位的代 表 3 月/次，部门座谈会 2 月/次，侧重于组织气氛和稳定性。定期沟 通会让团队减少误会和猜测，单个面谈更能收获到一些真实意见，也 让下属充分感受到受重视，有奔头。同时对从各种渠道收集的员工意 见和建议要及时有效地进行书面回复，合理化和有价值的要 8、及时 和公开地进行各种奖励。 9、严谨对待员工处罚和考核。考核和处罚时必须用标准表单且 经当事人签名， 确定是员工责任内的事实。 对本身就无法做到的事情， 应从流程上和设备上考虑改善，不能强加处罚而让员工带着情绪上 班，必须为