工作分析信息的分类

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1、工作分析信息的分类 员工需要做什么？(what activities) 工作将在什么时间完成？(when) 工作在哪里完成？where-working condition 员工如何完成工作？How? Machine tools 为什么要完成此项工作？(why) 谁来完成此项工作？Who? 岗位分析的信息提供岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。 一、岗位分析所需的资料 岗位分析所需要的信息

2、的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见下表。工作分析所需要获得的有关资料包括： 工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等； 人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等； 工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设

3、备以及辅助器械的情况； 绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法； 相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施； 人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。 二、岗位分析的主体 决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息工作通常由实际承担的工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。 1.利用不同主体的顺序。同产的做法是:首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)

4、观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举处下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改所岗位分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完成。 2.不同主体的优劣。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有的优缺点，所以应综合利益，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见下表。 无论是选择手机岗位分析信息的方法还是选择

5、负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和浮渣性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。 工作分析信息收集主要方法 一、工作实践法 可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 观察、记录与核实工作负荷与工作条件 观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法 个别访谈法(individual interv

6、iew) 集体访谈法(group interview) 主管访谈法(supervisor interview) (1)访谈原则及标准 所提问题和职务分析的目的有关 职务分析人员语言表达要清楚、含义准确 所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄 所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围 所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979) (2)成功访谈要点 预先准备访谈提纲； 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工 尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因） 访谈中应该避免使用生僻的专业词汇 访谈者

7、应只能被动地接受信息 就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论 员工对组织或主管有抱怨，也不要介入 不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣 不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议 请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略 访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正； (3)访谈法的优缺点 优点： 一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； o通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、

8、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题； 方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系； 缺点： 对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化; 打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失; 可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真 （4）访谈法的典型提问方式 尽管访谈法有其不足，但还是被广泛的使用着。下面是一些在访谈时所运用的典型提问方法： 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何处理的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的

9、？它要你必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参加些什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？ 你真正参与的活动都包括哪些? 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？ 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常工作条件下吗？ 运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为，富有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。这种工作分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作的总体目的；监督

10、职责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求等。工作分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际进行情况来自行填写，也可以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理。 三、问卷调查法 优点： 能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低 员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间 适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形 结构化问卷所得到的结果可由计算机处理 缺点： 问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高 单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解 可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量 四、观察法（工作写实之一） 1.观察法 被观察者的工作

11、应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作 观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应 对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得 观察前要有详细的观察提纲 可以采用瞬间观察，也可以定时观察 2.观察法的优缺点6 操作较灵活、简单易行； 直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确； 可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。 五、日志法（工作写

12、实之一） 1.日志法 若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息 前期直接成本小 收集信息可能较凌乱，整理工作复杂 加大员工工作的负担 也存在夸大自己工作重要性的倾向 2.日志法的优缺点6 优点： 由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠； 工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。 缺点： 需要积累的周期较长，时间成本高； 资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大； 工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。 六、关键事件法（CIM） 收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件 它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各

13、种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；John C. Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为 需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类； 没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工 七、亲验法6 亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。 1.亲验法的操作要点。主要有： 亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的； 在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍； 较危险的岗位不适合亲验； 对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。 2.亲验法的优缺点 优点： 准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求； 直接、直观，信息的可靠性高； 可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足； 可以收集到观察法所不能体会到的内容。 缺点： （1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。