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1、管理信息化 ERPMRPERP 绩效考 核 DOC7 页 管理信息化 ERPMRPERP 绩效考 核 DOC7 页 ERP 绩校考核 目录 文档说明文档说明 3 3 1.绩效考核体系的目标指向1.绩效考核体系的目标指向 4 4 2.绩效考核体系的具体应用2.绩效考核体系的具体应用 5 5 3.绩效考核指标体系明细3.绩效考核指标体系明细 6 6 3.1 公司整体 6 3.1.1 管理基础建设 6 3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现 7 3.1.3 长期经营策略 8 3.1.4 经营规划 8 3.1.5 产销计划 9 3.1.6 客户服务 10 3.1.7 教育及培训 10
2、小结：11 3.2 研发 11 3.2.1 产品开发计划与控制 11 3.2.2 物料及 BOM 信息的管理维护 12 3.2.3 产品设计更改控制 12 小结 12 3.3 计划 13 3.3.1 销售预测 13 3.3.2“WHAT-IF”模拟 13 3.3.3 主生产计划（MPS）14 3.3.4 能力计划与控制（CRP）14 3.3.5 物料计划和控制（MRP）15 小结 16 3.4 采购 17 3.4.1 供应商管理 17 3.4.2 采购计划的执行 18 3.4.3 供应商供货状况 19 小结 19 3.5 库存 19 3.5.1 库存管理 19 小结 19 3.6 生产 20
3、3.6.1 工艺路线 20 3.6.2 车间作业控制 20 小结 21 3.7.3 客户服务 22 小结 23 考核要点 24 测评要求 24 测评对象 24 测评得分 24 评价原因 24 1 持续进行业务流程改进，发现存在的问题，提高流程效 率。24 业务流程持续改进的常设岗位与工作方法（如：兼职人 员组成的业务流程改进小组提出提案，组织改进讨论， 进行业务流程、岗位职责等的维护）24 3.8 成本 24 3.8.1 成本管理 24 3.8.2 成本控制 25 3.9 财务 25 3.9.1 财务计划、报告和评估 25 小结 26 3.10 总平均得分 26 文档说明文档说明 本文档结合目
4、标业务流程， 面向未来的信息平台， 以流程为线索关注企业的绩效表现，同时将具体 指标指定到具体测评对象，即形成基于流程的指 标体系与基于责任主体的指标体系的双维视图。 1.绩效考核体系的目标指向1.绩效考核体系的目标指向 企业管理水平的提升不是一蹴而就的过程，它需要 不断实践、巩固与发展。对于 X 公司来说，单单依 靠产品优势和个人能力以不能高效支持企业的发展， 随着公司业务规模日益扩大，部门之间的沟通渐趋 频繁，流程之间的联系不断向紧密化、集成化发展， 管理提升成为当前具有紧迫性、必要性的课题，这 就更需要本着循序渐进的原则、态度和精神，来逐 步实现企业的管理进步。 相应地，本文档提出的绩效
5、指标考核体系具有以下 特点： 相应的长期性。不追求企业在很短的时间内圆满 实现，以帮助企业的持续改进，引导企业绩效的不 断提高。 过程性。考核重点不仅是一个流程或活动的最终 结果，还包括了实现为达到这一最终结果而必须采 取的一些行动和措施。 定量化。对于每一项考核要点都引导性地给出了 一到多条测评的细目，以事实、记录、数据来作为 考核得分的主要依据。 内部监控。 对于每一项考核要点， 在具体应用中， 可以明确“测评参与者” （即内部顾客） ，来出具测 评意见，以强化被测评者的内部服务意识。 在朝向本指标体系进行不断努力改进的过程中，我 们建议，X 公司可以建立四个层次的目标指向，以 求循序渐进
6、地达到： 第一层次：物流、信息流、资金流的集成运营开始 起步，规范化管理开始进入实践阶段。 第二层次：多个流程运转良好，重复劳动减少，某 些部门工作压力降低。 第三层次：公司大多数流程的运作运作良好，部门 协同与沟通增强，多个部门效率提高，可以比较方 便地取得决策支持信息。 第四层次：公司绝大多数业务流程运作高效，能够 积极协同应变，在客户满意度、生产效率、库存控 制以及成本控制等方面不断取得显著收效。 2.绩效考核体系的具体应用2.绩效考核体系的具体应用 本绩效考核指标共分为 9 大项，194 小项。对每小 项指标的“考核要点” ，应用于相应的“测评对 象” ，采用 5 分评分法，即分值 1
7、、2、3、4、5， 分别代表“很差、较差、一般、良好、优秀” 。 为了保证“测评得分” 的真实性、可靠性，需结合 每一“考核要点”的各项“测评要求” ，提供对应 的“评价原因” 。如： 考核要点测评要求测评对象 测 评 得 分 评价原因 1 具有高效支 持和提高企 业员工运作 效率的企业 文化。 企业文化的 具体表现形式 经 常 性 的 相关材料 企业文化的 有效性与作用 行政管理 部 3表现形式：X 公司 企业精神 没有 尚须在员工行为 中强化、提升 本绩效考核指标体系在具体应用过程中， 可以以 ERP 管理办公室部门为主导，必要时，各考核要点所 对应的“测评参与者”参与，每季度或每月进行一
8、 次，先由相应测评对象的自评，再由责任部门进行 的复评，出具各大项考核“小结”部分的原因分析 报告，提出奖惩的建议名单。公司高层领导签字确 认后，将考核结果、原因分析以及奖惩结果予以公 告。 3.绩效考核指标体系明细3.绩效考核指标体系明细 3.1 公司整体3.1 公司整体 3.1.1 管理基础建设3.1.1 管理基础建设 考 核 要点 测评要 求 测 评 对象 测 评 得分 评 价 原因 1 具有高效 支持和提高企业 员工运作效率的 企业文化。 企业文化的具 体表现形式 经常性的 相关 材料 企业文化的有 效性与作用 2 每 个 员 工 是否明确其领导 或参与的业务流 程？有无明确的 岗位职
9、责？ 岗位职责 3 一 旦 遇 到 如质量、成本、 投产或材料投入 等问题时，有关 人员有权采取相 应措施。 企业的分层授 权机制 应急见机行事 的例子 行使职权处 理问题过程 的记录 4 信息传递 过程，如各种会 议应作为工作的 一部分，以保持 公司员工不断介 入公司的业务。 会议的种类及 其作用 员工参与情况 及实效性 会议纪要 5 公 开 表 彰 不断改进过程中 有突出表现的事 迹。 表彰的形式与 范围 表彰的记录 6 工 作 中 的 重要成果应有文 件记载并考虑到 公司今后的发展 计划之中。 重要成果 记录 成果的利用 7 帮 助 管 理 人员、经理、技 术人员、工人不 断成长，不断发
10、 挥作用。 各种类型、 层次 的员工的培 养与使用 相关例子 8 各部门使 用统一的管理信 息系统，有效地 运用计划和控制 技术。 统一的技术平 台 信息的共享使 用与及时维 护的例子 9 及 时 收 集 信息，用以分析 所有产品、外部 客户服务及重要 的内部顾客和供 应商。 信息收集及使 用 10 为进行信息 比 较 ， 存 在 Benchmarking （标杆瞄准）数 据。 相关材料说 明 11 应有固定的 周期性的检查， 以保证收集数据 和信息是合理的。 检查记录 12 合适的、先 进的技术和工具 用于数据和信息 收集全过程。 数据收集的技 术、工具及 其先进性、 适用性说明 平均得分
11、3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现 考核要点测评要求测评对 象 测评 得分 评价原因 1 每一职能部门已 建立一套满足主要 内外客户的措施， 跟 踪实施结果， 及寻找 差异的根本原因。 服务规程或 承诺相关文件 2 在质量方面全公 司使用同一种语言 和同样的词汇（标 准） 。 相关标准、词 汇手册 3 因果分析等图表 已在分析中使用。 具体例子 4 要求集中解决的 关键问题能明显地 列出， 列出内容可包 括攻关小组成员， 问 题根源、差异分析、 行动措施及结果。 小组活动情况， 相关材料 5 所有员工都经常 使用信息来确
12、认问 题所在， 使用分析方 法来得到问题解答， 使用评估技术来证 实纠正措施能产生 预期效果。 全员参与的 质量管理措施 6 收集质量数据和 信息,用适当的技术 来确定待改善的领 域。 7 质量检查应包括 废品报告及质量成 本报告。 废品报告及 质量成本报告 8 制造质量成本报 告已作为正常管理 报表的一部分提出， 若提取质量成本尚 有困难时， 则至少应 对质量评估、 失误和 预防有清楚的数字 提供。 质量评估、失 误和预防的记录 文件 9 对生产中缺陷及 供应商缺陷已建立 控制目标， 实施情况 有考核， 目标能达到。 缺陷管理文 档相关文件 10 发货考核应包括 交货量的合理比例， 交货及时
13、性。 发货考核记 录 11 重视以下指标并 加以改善： 库存量、 生产率、 客 户服务质量劳动效 率、 机器效率、 每职 工过失、 采购价差异、 制造间接费率 改善措施及 记录 12 主要考核包括现 有库存天数(或周转 天数)及总资产周转 值。 库存周转及 总资产周转的考 核记录 13 主要考核项目应 附上不断改进方案 指标的图表化 管理 相关资料 14 公司强调以客户 为本的思想， 能持续 超出客户期望值的 服务 相关资料 具体例子 平均得分 3.1.3 长期经营策略3.1.3 长期经营策略 考核要点测评要求测 评 对 象 测评 得 分 评价原因 1 各层次各部门 领导要深入地参 与策略的制
14、定过 程。 公司各种决策 机构与成员组成 决策机构制定 经营策略的运作 过程 2 经营策略的内 容要在全公司范 围内予以传达。 员工是否明白 经营策略内容 经营策略的 相关文件 3 经营策略对公 司经营有重大影 响的内部因素及 外部因素进行了 明确划分。 经营策略的 相关文件 4 经营策略至少 每年检查一次， 以 确保其有效性和 连贯性。 是否每年检查 一次以上 检查记录 5 经营策略应作 为编制经营规划 和产销计划的准 则。 经营策略是否 在经营规划和产 销计划里得到体 现。 平均得分 3.1.4 经营规划3.1.4 经营规划 考核要点测评要求测评对 象 测评得 分 评价原因 1 长期经营策
15、略 指导经营规划， 所 有年度财务计划 符合经营策略。 经营规划里应 包含年度财务计 划 年度经营规划 要符合长期经营 策略 经营规划相 关文件 2 经营规划中的 市场占有、 财务表 现、新产品开发、 客户服务水平以 及期望的库存水 平要予以明确规 定。 经营规划的具 体内容应包括市 场占有、 财务表现、 新产品开发、 客户 服务水平以及期 望的库存水平。 3 经营规划的时 间跨度是否足以 支持公司的产销 计划。 经营规划的时 间跨度是否满足 支持产销计划的 作用。 4 具有检查产销 计划是否符合经 营规划的工作程 序。 检查记录 5 经营规划至少 每年编制一次并 且至少每季检查 一次。 是否
16、每年编制 一次、 每季检查一 次 编制与检查 的记录 6 资产收益率实 现的百分比90。 平均得分 3.1.5 产销计划3.1.5 产销计划 考核要点测评要求测 评 对象 测 评 得分 评价原因 1 公司具有一个简洁的产 销计划规章， 包括对目的、 用途、过程、参与人员的 说明。 产销计划相关 文件 2 产销计划是一个闭环过 程，它包括发现问题，解 决问题，作出决策，交流 信息和付诸实施。 产销计划是否体 现了发现问题，解 决问题， 作出决策， 交流信息和付诸实 施等行动。 3 公司应开展预测和报告 营销和销售有关动态因 素（或假设） 的活动，便 于有关人员确认是否作 为制订今后计划的基础。 营销和销售方 面的报告 4 所有与会人员应在会前 做好准备， 有以下预备会 议：市场和销售部门的销 售会议、 工程设计部门的 新产品计划会议、 制造部 门的生产计划会议。 产销计划会议前 有无相关的其他准 备会议？ 其他相关会议 的会议纪要 5 任何重大或突发的变化 应该在（产销） 会议之前
