管理信息化ERPMRPBRP正本清源ERP

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1、管理信息化 ERPMRPBRP 正本清源 ERP 管理信息化 ERPMRPBRP 正本清源 ERP 的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展 BPR 实施。 -2彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把 BPR 归属于对企业进行革 命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制 度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管 理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把 BPR 归属于改革或者 改良。 -其次，是产出的特性，也就是 BPR 定义中的显著性（Dramatic）特性，按照 哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分：

2、 -1.从定性的层次上来说，意味着 BPR 追求的不是企业经营业绩、管理效益和 资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展 BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃； -2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩 短 70%，成本降低 40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高 40%等。 -最后，BPR 还包括介质因素，即 BPR 变革所面临的现代竞争环境因素，主要 包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为 3C： -1顾客(Customer)：现代市场营

3、销理论把顾客利益置于营销活动的中心环 节，认为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。BPR 也需 要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理 思想上来； -2竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特 点变得更加残酷，更加扣人心弦，所以各种新型管理模式层出不穷；为应对竞争 激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法，在冥冥之中，BPR 是否真的是一 剂万能妙药，难道内部流程的重组就可以应对外部的竞争，关起门来“修身养性” 是否可以解决一切问题？但无论如何，能够要求企业正视竞争已经是 BPR 的一大 进步； -3变化(C

4、hange)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为 过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。开展根本性、彻 底性的 BPR， 就是要满足企业应对这种变化的生存环境并期望取得显著性的效果。 -总结来说，BPR 需要满足根本性、彻底性的输入要素特点，以及针对 3C 的现 代企业环境，来达到显著性的输出要素特点，才可以称为真正意义上的 BPR。 -用哈佛商学院教授迈克尔波特（MichaelPorter） 的价值链模型来表达，BPR 就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueChain） ，竞争不是发生在企业 与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的

5、各个环节（业 务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 -BPR 产生的背景 -BPR 的产生，并不仅仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而诞生出来 这么简单，隐藏在 BPR 背后的是深刻的技术、经济以及管理变革背景。 -11970 年代末客户需求的变化产生拉动性 -资本主义进入 20 世纪 70 年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大 于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显著的特点 是买方需求的多样性和多变性；买方市场的变化促使企业改变观念：在客户服 务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“客户满意度”的 概念。美国企业纷

6、纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势 ； 对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用 户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声；观念的改变，产品的改 变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础，需要企 业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合 适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。 -21980 年代萧条经济促使群体反思 -进入 80 年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货 膨胀的尴尬困境，企业陷入了成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国 家相比陷入不断下降的局面

7、。美国的企业迫切期望改变这种现状，走出低谷。而 要迅速改变这种状态，首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机，其次 是企业开始进行反思。与二战后迅速发展起来的日本进行比较，美国企业以技术 为推动，忽视顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。而日本则相反， 科研为生产服务，为市场服务。因此到了 80 年代，日本的竞争力已经大大加强， 并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。反思 的结果，是必须对自身的结构也进行一次大手术。 -319701990 年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为 BPR 奠定了腾 空而出的基础条件 -BPR 的出现具有很深的管理手段以及

8、管理方法基础：首先，70 年代到 90 年 代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期，譬如 TQM（全面质量管 理） 、JIT（准时生产） 、PM（项目管理） 、ABC（基于作业成本分析法） 、WorkFlow （工作流管理） 、WorkTeam（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践, 在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功 ； 其次，在企业组织理论创新方面， 70 到 90 年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的 组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制 展开了猛烈的批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义” ，并且吹

9、响了 大张旗鼓革命的号角。 -总结以上三点，应该说，1990 应运而生的 BPR 正好迎合了企业的这种思想和 需要， BPR 的两个投入特征根本性和彻底性以及产出特性显著性,完全满 足了欧美企业急于走出经济萧条、 寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求， 也满足了学术界在迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。 -BPR 从 1990 年概念的诞生，短短 3 年的时间，到 1993 年达到顶峰，在美国 几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径” ，同时还波及到日 本、德国等其他工业化国家。哈默还被美国商业周刊评为 90 年代最具影响 力的“四大管理宗师”之一。 -但不容置疑的是，在某种

10、意义上，20 世纪 90 年代起初的欧美，BPR 带给企 业界的，更多是一种期望，而不是一种希望，停留在学术上的观点还有待于实践 的验证。 -BPR 的抽泣 -客观地说，从一开始，BPR 就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多 企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有 70%75%的欧美 企业正计划实施 BPR， 有一些通过 BPR 也取得了一定的成绩。 例如 Ford 汽车公司、 AT阿尔弗雷德斯隆(AlfredSloan)将其 用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强 了部门管理. 进入 80 年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊

11、端,企业家和管理学 家认为它主要存在以下几个问题: 分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间 长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多 变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和 管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过 250 道程序,结果客户怨声载道,客 户数量不断下降。 无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划 分,每个部门尤如“铁路警察,各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并 以达到上级部门满意为准.“顾客就是上帝那只是营销人员的信条,企业的其它 员工,并不关心

12、生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。 组织机构慵肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许 多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。当今,人事负担已成 为美国各大企业难以承受的重负.此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际 利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象,这些都是不增值的环 节,也造成了经营过程运作成本高. 员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质 量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的 生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本 性的

13、管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者. 二、企业经营过程重构理论出现的必然性 BPR 理论为什么会于 90 年代出现?这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学 技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的, 其主要原因可归纳为以下几点: 信息技术的发展与应用为 BPR 理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能 够有效地帮助企业实施 BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用 计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够 加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方 式,将企业组织结构的层次由垂直

14、变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专 家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为 由一般员工也可以担当等等。 美国在 80 年代技资 1 万亿美元进行信息化装备,在 1993 年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到 1995 年国内企业计算机联网率高达 90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在 90 年代推行以 BPR 理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。 先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为 BPR 的实施创造了条件.例如柔性制 造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加 工系统,利用它生产产品可

15、以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求. 一些现代管理模式,如精良生产、 准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、 小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施 BPR 时,可以创造 性地采用这些原则,使重构活动开展得更好. 员工素质的明显提高是保障 BPR 实施成功的前提条件.当今,员工工作的积极性 和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任, 有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。企业员工是经营过程的直 接担当者,他们素质的高低是 BPR 能否取得成功的决定性因素。 三、企业经营过程重构的内涵 企业经营过程重构的实质 BPR

16、理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其 实质是以下几点: 根本性的重新思考 其原则有 ： 横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化， 权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。 对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理 模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾 客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的 旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程 (BusinessProcess)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现 有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要 面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。 企业经营过程重构的基本内容 BPR 是一项复杂的系统工程 它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高 科技,并且涉及