管理信息化ERPMRP东风汽车信息系统建设之东风汽车股份公司ERP系统建设方案DOC49页

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1、管理信息化 ERPMRP 东风汽车信息 系统建设之东风汽车股份公司 ERP 系统建设方案 DOC49 页 管理信息化 ERPMRP 东风汽车信息 系统建设之东风汽车股份公司 ERP 系统建设方案 DOC49 页 文档更新记录文档更新记录 日期,更新人,版本,备注 , 200115,东风咨询顾问组,V1.0,无以前版本 , , , 文档审核记录文档审核记录 日期,审核人,职务,备注 , , , , , , 文档去向记录文档去向记录 拷贝份数,接收人,职务,备注 , 1, , , , 目录目录 文档更新记录 1文档更新记录 1 文档审核记录 1文档审核记录 1 文档去向记录 1文档去向记录 1 文

2、档说明 4 1. 项目背景 6 2东风股份现状分析 7 2.1 资源配置效率分析 7 2.2 业务流程分析 8 3管理改造总体思路 13 3.1 管理改造原则 13 3.2 东风股份管理改造总体思路 16 4业务流程重组及企业管理白皮书的制定 18 4.1. 重组准备 18 4.2. 业务流程识别 18 4.3. 业务流程优化设计 19 4.4. 重构组织 19 4.5. 变革管理 20 5ERP 系统实施与绩效监控系统的建立 21 5.1 ERP 系统结构 21 5.3 ERP 系统汽车行业解决方案 22 5.4 基于 BPR 的 ERP 实施方法论 27 5.5 实施策略 29 5.6 项

3、目管理 29 5.7 质量管理 31 5.8 风险控制 33 6全面实现电子商务，显著提升企业竞争力 34 6.1 电子商务总体设计方案 34 7项目目标、工作内容与时间计划 37 7.1 项目总体目标 37 7.2 管理模式设计与业务流程重组 38 7.3 ERP 系统的实施 39 7.4 电子商务系统实施 44 8投资预算与效益分析 45 8.1.1 网络建设预算 45 8.1.2 软件购置预算 45 8.1.3BPR 及 ERP 实施费用预算 46 8.2 效益分析 46 文档说明 本文档是在对东风汽车股份有限公司（以下简称“东风股份” ） 的现状的调研基础上，通过对东风股份财务、采购、

4、库存、销 售和生产制造部分等方面存在问题的归集和分析，并结合东风 股份的发展战略，提出的针对东风股份 ERP 系统的建设方案。 做为东风公司 ERP 系统实施的一个试点，本项目的财务部分包 括在集团财务系统实施的框架之内，本项目的营销管理部分包 括在东风公司营销管理系统实施的框架之内。 本文档作为东风汽车公司信息系统建设方案的分报告之一， 与东风汽车有限公司营销管理系统解决方案 ， 东风汽车有 限公司协同研发平台（CPC）解决方案 ， 东风汽车集团财务系 统解决方案以及东风汽车有限公司企业知识共享平台 （EIP）解决方案构成东风汽车公司信息系统整体解决方案， 作为未来几年东风汽车公司信息化建设

5、的蓝本和依据。 1.项目背景 东风汽车股份有限公司，是由东风汽车公司独家发起，采用公开募集方式于 1999 年 7 月 15 日创立的股份有限公司。现拥有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂和 东风康明斯发动机有限公司 50%的股权。公司主要从事 1-3 吨东风系 列轻型车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业 务。现已建成型车厂，形成了年产 5 万辆轻型车的能力，通过挖潜和 技术改造，使柴油发动机厂和铸造厂的生产能力基本满足年产 6 万台 发动机的要求。 作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份有限公司（以下简 称东风股份）制订了明确的战略方针和战略目标，虽然在 1999 年 7 月

6、才成功上市，但在 1999 年已经取得了销售额 30 多亿人民 币、利润 3 亿多的好成绩，用集团 7%的资产和人员，创造了集团 30%的销售额。2000 年上半年实现主营业收入 16.5 亿元，净利润 2 亿元，呈现良好的增长势头。 股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国 内竞争对手有相对的优势。面临竞争激烈的轻型车市场以及入世 对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提高质量和降低成本， 同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新，如何 响应客户个性化需求、实施客户关怀并提高客户满意度，是摆在 股份公司管理者面前的问题。 2东风股份现状分析 通过对东风股份调研所获信息

7、的整理和分析， 使我们对东风股份 的现状、 目前存在的问题以及对系统未来的应用需求有了较为清 晰的认识和理解。 2.1 资源配置效率分析 依据 1999 年上半年的财务数据，现将东风股份各业财务指标分 析结果列在下表中： ,营业收入（万元）,营业毛利（万元）,营业收入结构比,营业毛利结构比,毛利率,营业收入（万元）,营业毛利（万元）,营业收入结构比,营业毛利结构比,毛利率 发动机,发动机,126,205,44,676,40.9%,94.9%,35.4% 轻型车,轻型车,179,351,3,109,58.1%,6.6%,1.73% 铸件,铸件,2,997,-704,1%,-1.5%,-23% 股

8、份公司合并,股份公司合并,308,553,47,081,100%,100%,15.3% 人员配置及产出表 ,在岗人员,营业收入（万元）,人均销售额（万元）,人员占股份公司比例,在岗人员,营业收入（万元）,人均销售额（万元）,人员占股份公司比例 柴发厂,柴发厂,1350,126,205,93.49,29.4% 轻型车厂轻型车厂 （含销售公司和专营部）,（含销售公司和专营部）,2003,179,351,89.54,43.6% 铸造厂,铸造厂,1112,2,997,2.70,24.2% 机关,机关,125,-,-,2.8% 股份公司合计,股份公司合计,4590, 308,553, 67.22,100

9、% 从上表分析结果中我们可以看出：柴油发动机厂和轻型车厂创造 了股份公司 99%的销售额和全部营业利润。 柴油发动机厂以 29.4%的人员 （资产数据不详） 创造了公司 94.9% 的营业毛利，决定了目前股份公司的核心竞争力。轻型车系统以 43.6%的人员创造了 6.6%毛利，毛利率仅为 1.73%，赢利能力令 人担忧。铸造厂毛利率高达-23%，可见在没有改变的情况下，加 大铸造厂生产规模，会带来更多的损失。 2.2 业务流程分析 通过对东风股份业务流程的分析， 可以发现目前公司业务流程环节存在着一些的问题和困难。 2.2.1 销售流程2.2.1 销售流程 一个完整的销售流程应包括市场研究、销

10、售计划、市场推广、渠 道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然 而东风股份公司的销售流程却支离破碎，缺乏完整性，从而导致 销售业务处理效率低下，销售成本过高。具体表现在以下一些方 面： 销售公司没有负责市场推广的营销职能， 也没有具体部门负责营销工作。 广告由公关部负责， 在职能设置上与销售流程脱节。 销售体系上存在不统一的六条销售线（销售公司、小霸王专营部、轻型车厂市场服务部、轻 型车厂底盘部、柴油发动机厂、铸造厂） ，资源、渠道不能共享，效率降低。 订单处理流程不畅，交货常常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应（流程 涉及销售、技术、生产、财务等部门） 。 经销

11、链上的库存（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时掌握和很好控制，导致 成本加大并存在潜在的经营风险。 客户信息、客户档案（包括维修档案）不完善，缺乏相关管理手段。 售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。 售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中。按照基于活动的成本核算的理念来 看，可以考虑预提一定比例的费用，用于售后维护和服务费用，以真实反映企业经营状况。 销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛） ， 如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成 2.2.2 采购和库存管理流程2.2.2 采购

12、和库存管理流程 国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争 采购、优化采购和战略采购。股份公司采购模式上基本上仍停留 在计划采购阶段，存在较多的关联采购和单一供应商采购；总体 来看供应商（包括通过载重车公司的采购）存在质量、服务、成 本等方面的问题。 当然这一块也涉及到东风汽车集团的体制问题。 缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评 估等） 。 采购计划与生产计划不能很好配合，经常出现短缺件现象。 库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的 问题，而且对于物料清单 BOM 的维护也不具有即时性和统一性， 从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购

13、信息，有碍于 生产的有效组织和即时交付，并由此而影响到销售的实现，这种 影响还在进一步加大。 原材料库存数量的有效控制尚有很大空间。 2.2.3 生产流程2.2.3 生产流程 难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。随着我 们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，商品 短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势的 生产方式已一去不复返了，取而代之的是根据客户需求组织个性 化生产。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织便 不能实现对市场的快速反应， 体现出对混合制造模式的不适应性。 物料清单 BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，对生产采购带来较大的难度。

14、 存在较多的在制品和半成品库存，使生产成本加大。 适应性产品开发流程不畅。 设备维护包括备品备件的管理是存在的一个较大的问题。 可以预计随着销售量的扩大，生产能力紧张的时候，会暴露出更多问题，从而可能会对公司 带来更多的损失。 2.2.4 财务管理流程2.2.4 财务管理流程 由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权， 企业只关心生产，不关心盈利。体现在财务会计上，只要求把已 发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经 济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍 引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理 念。 纵观国内大部分企业的财务管

15、理现状，基本还停留在业务核算层 次， 即财务部的员工大部分时间就是和凭证、 账簿及报表打交道。 财务部门仅仅起到事后核算的作用。这在股份公司也不能例外。 一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在股份公司也得到 了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性 ； 如财务管理与生产、 采购、销售脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从 而使经营风险无法有效控制等。 值得一提的是虽然轻型车厂、柴发厂、铸造厂财务人员统一归口 证券财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和 销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。可以设想，如果实施严 格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工 作效

16、率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。 证券投资管理与财务管理混为一体，不能体现各自的管理目标； 成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确；应付帐款管理不 规范等。 总而言之，股份公司财务管理存在的问题是流程、模式和具体管 理手段方面的问题，要解决这些问题，就要考虑提升财务管理理 念，优化财务管理流程，建立整合集中的财务管理模式，并配合 以具有先进财务管理思想的信息系统。 2.2.5 其他业务流程2.2.5 其他业务流程 研发环节（包括适应性产品开发） 中国汽车行业的竞争并不仅仅是停留在价格 （成本） 方面的竞争， “持续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个重要的手段。如 何加快适应性产品的开发，以快速响应客户的个性化需求，如何 缩短新产品研发周期，及时适应市场的变化，是股份公司需要重 点考虑的两个问题。就目前掌握的资料来看，公司在这方面存在 比较大的问题。 公司缺乏完整的绩效指标监控体系 公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系， 不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包