商业模式物业管理的商业模式(陈伟处长录音稿整理)

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1、商业模式物业管理的商业模式(陈 伟处长录音稿整理) 商业模式物业管理的商业模式(陈 伟处长录音稿整理) 物业管理的商业模式 住房和城乡建设部房地产市场监管司物业管理处处长 陈伟 住房和城乡建设部房地产市场监管司物业管理处处长 陈伟 二十一世纪企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的 竞争。 彼德.德鲁克 商业模式的英文名称为 Business Model，最初起源于上世纪 60 年代的美国。商业模式有广义和狭义之分，狭义的商业模式又称为盈 利模式，广义的商业模式是指支持企业盈利模式的客户需求、产品价 值、运营结构、合作伙伴以及关系资产等一系列商业要素的集成。无 论如何定义， 笔者以为，

2、从现象上看， 商业模式是企业 “卖什么” 、 “怎 么卖”和“挣多少”的问题；从本质上看，商业模式是企业如何为客 户创造价值以实现自身价值的问题。 综合考量商业模式的现象和本质， 结合物业管理行业的自身特点， 本文作出如下界定：物业管理的商业模式，是指物业服务企业运用专 业能力，通过特定的业务流程，提供满足客户特定需求的物业服务产 品，藉此获得其赖以生存和发展的价值回报的经营范式。商业模式是 企业创造价值的核心逻辑，是“企业战略的战略” ，它事关行业发展 战略的定位、方向、原则和目标，这都决定了我们必须站在行业发展 战略的高度来探讨物业管理的商业模式问题。 在物权法明确规定了区分所有建筑物的三

3、种管理形式， 使得既有 的市场化物业管理的制度优势不复存在的前提下；在物业服务企业的 同质化竞争日趋激烈， 使得物业管理行业的平均利润率不断下降的情 况下；在初级简单服务提供者的行业定位日渐成为共识，使得物业管 理行业的社会评价不尽人意的背景下， 物业管理行业有必要重新审视 现行的商业模式，认真探索成功商业模式的内在规律，并在充分挖掘 物业管理专业价值的基础上，理性地设计和创新未来的商业模式，进 而制定出科学务实的行业发展战略。 现有商业模式的剖析现有商业模式的剖析 虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品 类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们 大体可以

4、将现有的物业服务企业的商业模式概括为三种类型： 模式一：物业服务提供商。 物业服务提供商，又称基础服务模式，是目前占绝对优势地位的 主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过向业主及使用人提供物 业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基 础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向 业主出售准公共性的物业服务产品。 物业服务提供商对应的收费模式为包干制 （虽然也有少数企业名 义上采用酬金制模式，但实践中依然采用包干制的费用核算方法） ， 适用的客户类型多为缺乏专业素养的分散产权业主。 该模式的优点是 易于操作，简单便捷，有利于物业服务企业强化成本意识，提高内控

5、 水平；缺点是交易透明度不够，容易导致交易信息不对称，企业难以 取得客户的信任，在收费率偏低的情况下，容易导致亏损，企业的经 营风险较大。 模式二：物业顾问服务商。 物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的 不动产投资、 开发、 经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式， 典型代表是成都嘉宝和国际“五大行” 。其特征是，物业服务企业利 用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务， 通过向上游的开发企业 提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提 供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主 提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费

6、用或 佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询 和服务产品。 物业顾问服务商模式适用的客户类型主要有三种：高端产品的开 发企业、缺乏经验的物业服务企业和投资型物业的业主。该模式的优 点是资本投入少，企业收入稳定，经营风险低，专业形象好，房地产 上中下游产业链的打通，有利于信息的利用和资源的整合；缺点是收 入相对公开透明，企业利润难以快速增长，客户对企业的专业素质和 品牌效应要求较高。 模式三：物业资源开发商。 物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背 景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式， 典型 代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业

7、利用其管理的物业 资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客 户提供家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易， 来获得物 业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际 效益的多元化经营。 物业资源开发商模式的商业逻辑是：物业服务企业的关注重心从 业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。 由于物业的不可移动性和物业服务的自然垄断性， 决定了基于物业服 务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物 业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势， 最为 准确地为商家提供消费者的需求信息， 最大限度地为商家降低服务成

8、本， 因此自然便于其利用与业主形成的物业服务关系搭建具有相对垄 断地位的消费平台，最为便捷地促成商家与业主之间的交易撮合，并 从中获得自身的商业利润。 “物业搭台、商家唱戏、业主捧场” ，当前 一些企业试水的物业服务电子商务， 正是运用最新网络信息技术探索 平台收费商业模式的实践。 物业资源开发商模式适用的客户类型， 多为具有经营价值的高端 物业业主。该模式的优点是能够充分利用企业掌握的物业资源优势， 实现经济效益的最大化，有利于物业服务企业增加收入，分散主业的 经营风险；缺点是对物业资源的配置和经营人才的素质要求较高，多 元经营考验企业的综合能力， 容易稀释有限的管理资源并可能影响基 础服务

9、的品质。 虽然前面列举了三种商业模式，但无论是物业资源开发商模式， 还是物业顾问服务商模式， 都仅仅是少数物业服务企业的探索和实践。 由于受到物业资源和企业能力的双重制约， 我国当前的绝大多数物业 服务企业的角色定位仍然是物业服务提供商。 物业服务提供商之所以 成为主流商业模式，自有历史的必然性，其形成原因可以归结于以下 几个方面： 一、将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性。无论 是物业管理的最初发源，还是政府部门的政策导向，都是以居住物业 为起点和重心的， 现代物业的生产资料和投资产品的属性未被充分认 识和挖掘， 自然无法为物业管理的多层次和全方位发展注入更加丰富 的内涵。 二、将

10、物业管理局限为开发产品售后服务的传统定位。在物业管 理的起步阶段， 无论是作为前期物业服务合同甲方的建设单位还是乙 方的物业服务企业， 都不约而同地将物业管理定位为不动产产品的售 后服务（延伸服务） ，以服务于地产销售和开发品牌为起点和归宿的 价值追求， 必然因为地产商短期的功利计算而忽视了业主的长期需求 和长远利益。 三、作为市场买方的业主团体发育的不成熟。在基于区分所有建 筑物形成的共同利益未能受到业主的普遍重视， 在基于专业判断形成 的酬金制模式无法得到业主专业素养的有力支撑的情况下， 以包干制 收费为特征的物业服务直销模式，是最为简单便捷的选择。 四、作为市场要素的专业队伍发展的不成熟

11、。由于清洁、绿化、 秩序维护和工程维修等专业分包市场同样处于起步阶段， 由于当前专 项服务的分包并不能有效地提高物业服务的品质和降低物业服务的 成本，减少监管环节和交易成本的物业服务直销模式，是最为高效节 约的选择。 五、政府公共服务提供的不足，造成了物业服务边界的不清和物 业服务范围的扩大。现行的房地产综合开发模式，在要求建设单位承 担开发区域内所有公共设施的建设任务的同时， 也将物业管理区域的 公共设施的维修养护责任转移给业主， 接受业主委托的物业服务企业 只能被动地接受政府预设的物业服务边界和内容， 无条件地一揽子提 供小区红线（围墙）内的兜底服务。 六、廉价劳动力供给的过剩，为企业直接

12、开展各种物业服务提供 了劳动要素的保障。在改革开放后相当长的时期里，农村和城市大量 的剩余劳动力，源源不断地为企业提供了充足的一线操作人员，较低 的薪酬水平，有利于企业最大限度地控制物业服务水平。 我们应当清醒地认识到， 物业服务提供商是物业管理的初级商业 模式，明显存在着行业发展早期阶段固有的简单和粗放的特征，主要 表现为：一是专业化程度差，准入门槛低，可替代性强，产业集中度 低，无法形成行业规模效应 ； 二是同质化程度高，容易形成恶性竞争， 导致行业附加值的降低和定价权的丧失；三是交易透明度低，难以取 得公信力，服务个性化不够，难以取得高满意度，在业主共同权利意 识不断增强的趋势下，业主监

13、督能力的逐步提高，必然导致企业市场 压力的不断增大；四是劳动力密集度高，技术含量低，在劳动法规不 断完善和“人口红利”不断下降的趋势下，劳动力成本的刚性增长必 然导致经营风险的日益加大。在新的法律环境和市场环境下，随着物 权法确立的区分所有建筑物的三种管理模式普遍为人们所接受， 随着 物业服务下游产业专业化程度的提升， 如果物业服务行业依然固守现 有的物业服务提供商模式，可能面临来自两方面的潜在风险：一方面 的风险来自客户， 越来越多的业主可能选择自行管理以降低物业服务 水平；另一方面的风险来自供应商，越来越专业的供应商可能越俎代 庖直接向客户提供专项服务。 我们还应当清醒地认识到， 即使是少

14、数先锋企业开始尝试的物业 顾问服务商模式和物业资源开发商模式， 在方向性和普及性上的局限 也是显而易见的。从物业顾问服务商模式看，目前物业顾问服务的主 要客户是房地产开发企业，大量的小业主尚未成为顾问服务的对象， 开发商聘用物业顾问更多地从物业营销策略的角度出发， 过于注重物 业顾问的品牌效应和宣传效果，普遍忽视物业顾问的专业价值，这种 偏差的价值取向使得可能提供不动产顾问服务的局限于两类物业服 务企业，即具有外资（港资）背景的品牌企业和具有关联关系的下属 企业，绝大多数市场化的内地企业和物业顾问业务无缘。从物业资源 开发商模式看， 目前仅在具有物业资源平台优势的少数企业得以采用， 平台优势主

15、要指拥有雄厚的开发背景或者高端消费能力的客户， 对于 大多数从事普通居住物业管理的企业来说， 并不具备搭建优质物业资 源平台的客观条件。 正因为如此， 对于近几年一些企业因生存困境而大力提倡并积极 践行的以多种经营为特色的增值服务模式， 我们同样要一分为二地看 待。一方面，我们应当充分认识物业服务提供商模式的初级性和阶段 性，反对固步自封、不思进取地固守现有的商业模式；另一方面，我 们应当理性评估物业资源开发商和物业顾问服务商模式的普适性和 局限性， 反对舍本逐末、 不切实际地扩大物业服务的边界。 笔者认为， 无论何种多种经营和增值服务，都必须建立在优质的基础服务之上， 都必须建立在物业服务主

16、业自身良性循环的基础之上， 都不能淡化和 抹杀物业管理的专业性和独特性。否则，面面俱到和无所不能的另一 面，便是物业管理行业核心竞争力的丧失。 成功商业模式的共性成功商业模式的共性 虽然不同行业的商业模式各不相同，即使是同一行业，不同企业 之间的商业模式也各有特点，但是如果透过不同商业模式的表象，深 入探究其内在肌理和普遍规律，笔者认为，科学的商业模式应当实现 三个统一，即：客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一、客户需 求和企业目标的有机统一、经营风险和企业收益的有机统一。在此基 础上，对以往商业模式进行全面的考察和梳理，不难发现，成功的商 业模式一般具备以下七个基本要素： 一、客户定位的精准。每一个成功的商业模式，都源自于对目标 客户的精准定位。不同行业的目标客户是不同的，同一行业的不同企 业的目标客户也不尽相同。在专业分工日益精细的今天，客户细分是 一种必然的趋势。 物业管理行业的客户群体可以涉及所有的不动产业 主，可以是单一业主，也可以是多业主，可以是高端物业的业主，也 可以是普通物业的业主，但具体到某一个企业，其目标客户应当是清 晰明确的。 物业服务企业