物流管理北大案例之物流管理篇

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1、（物流管理） 北大案例之物 流管理篇 （物流管理） 北大案例之物 流管理篇 袁亚非在具体解释“WDM 模式”时表示 ： 其中“W”指的是借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式， 即在保证品种齐全，品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑极其相关产品，让 生产厂家直接面对消费者，以减少管理费用，确保消费者利益最大化。 “D”指的是从戴尔电脑的直销经营中获得解决自有品牌电脑(BTO 电脑)如何发展的问题，即 在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现了生 产和检测的透明化。 而“M”则指的是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式，所谓标准化服 务模式，就

2、是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到，其实规模发展模式，就是走 连锁经营之路，以规模降低经营成本，才能获取可观的利润。 正是以“WDM”模式为核心，宏图三胞才一方面大搞低价营销，另一方面还可以保证利润水 平仍然保持在 5%以上。虽然在其扩张之初的各项投入惊人，但从 2001 年 2 月正式对外营业， 到年底的 10 个月里，还是实现了利润 500 万元，并且使自己的销售业绩和知名度跃居华东 地区 PC 销售行业的前列，2002 年销售收入更达到 18 个亿，不能不说是这一新型的销售模式 发挥了作用。 新模式也要因地制宜 目前，宏图三胞的连锁卖场已经覆盖了整个华东地区，虽然都采取了自营的

3、专业连锁经营方 式，但每个卖场经营的产品结构却是不一样的。 “在江阴，我们发现店里的中高档笔记本非 常畅销，而低端笔记本却无人问津，因为江阴经济发展水平高，对中高档产品有巨大需求和 消费能力，于是我们就及时调整了卖场里的产品结构，尽量推出中高档的名牌产品；而在淮 安，情况却恰恰相反，低端产品非常受欢迎，因为淮安地区比起江阴来，经济水平落后很多， 所以我们相应推出了价格比较便宜的产品。 ” 而对于卖场的选址，宏图三胞更是针对不同地方的经济水平和消费习惯以及当地商圈的人流 情况而进行“因地制宜” 。宏图三胞的第一家店开在了传统 IT 产品销售的珠江路，但第二家 店却是和金五星家电商场合作，开在南京

4、的山西路商圈，袁亚非表示，其目的就是适应山西 路商圈的环境，探索在传统家电商场卖电脑的路子；第三家店则开在无锡的八佰伴里面，其 目的也是适应无锡当地的消费习惯， 同时也探索出实现异地连锁和传统百货商场合作的路子。 其实，宏图三胞的卖场扩张也不是一帆风顺的。据悉，宏图三胞在浦东的卖场就不是十分顺 利。因为这个地点远离 IT 核心区徐家汇，人流量不足；其次，宏图三胞的卖场在二 楼(且是与协亨在同一卖场中)，而通往二楼的楼梯比较狭窄，这让对店堂颇为挑剔的上海人 望而止步。关于这一点，袁亚非承认， “由于上海和江苏这两个市场的消费习惯有很大的差 异，我们也曾经走过了一些弯路。 ”他表示， “经济水平不

5、同、文化背景不同、消费观念不同 等等，一切可控的非可控的因素都同时作用于消费者的采购行为，对于WDM模式的终端 卖场扩张都提出了巨大的挑战。 ”据悉，宏图三胞已经对浦东卖场进行了调整，并投入 7000 万的巨资在徐家汇买房建立宏图三胞在上海的旗舰店。 在袁亚非看来， “WDM”模式对于传统 IT 产品销售渠道体系更为巨大的杀伤力还在于未来。 他分析认为，目前宏图三胞的连锁卖场主要集中在二、三级城市内，一些地方甚至深入四级 城市内，在这里虽然与主要集中在核心城市的传统卖场没有直接的竞争，但这些卖场与当地 的经销商相比，无论是规模还是实力在当地却都是最大的，因此吸引并集中了二、三级市场 的 IT

6、产品消费，从而截住了原来二、三级市场到省会传统卖场拿货的客流。袁亚非称该策 略为“斩须行动” ，通过彻底打败地方众多小经销商，切断 IT 产品传统的代理分销渠道的出 口，从而大大削弱了省会城市内传统卖场或者大分销商对周边地市的辐射能力，这可以说是 他们对于传统卖场或者 IT 产品销售渠道的杀手锏。 事实上，消费者总是在不断变化的，成功的零售模式关键是能否顺应这些变化 。虽然， 宏图三胞的WDM终端连锁卖场模式从目前的发展态势来看，已经对传统的 IT 产品销售渠 道形成了巨大的冲击，但并不意味着其他 IT 零售模式马上就会消亡。此外，宏图三胞模式 目前也只进入了经济发达的华东地区，而对于更为广阔

7、的华南和华北地区而言，还是一个空 白，显然这一新的模式能否成功复制到全国市场，对于宏图三胞而言，其“WDM”之路还依 然是“路漫漫其修远兮”！IT 卖场的三种模式 其实在 IT 零售市场上，大型的卖场早已屡见不鲜，最有名的如中关村里聚集的海龙、硅谷 以及后来的赛博和太平洋、鼎好等电子卖场。 传统意义上的电脑城，不管是硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级的电脑城， 它们都只是提供场地，收取租金，其经营的产品是市场场地而不是 IT 产品，从本质上来说 他们是属于房地产行业而不是 IT 零售行业，因为电脑城具体产品经营由各大大小小的厂商 或者柜台自己来做的。 还有一种卖场模式就是大型百货商场

8、或者专业家电连锁商场的电脑卖场，尤其是家电连锁电 脑卖场，如国美、苏宁等。他们都是凭借强大的规模优势，以包销、定制等模式，与厂家签 订直接贸易，流通环节少，利用规模采购降低成本，从而取得价格优势。 而宏图三胞的模式则完全不同，其专业连锁卖场里所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统 一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地为主，而是靠经营销售产品为主，而且 拥有自己的品牌产品。这可以说是宏图三胞与其他专业电脑城的根本不同之处。 来源：中国经营报 鸢都之战三联阻击国美纪实案例 72003 中国第三方物流网 国美是一家优秀的公司，其以“动摇军心” ；“价格震撼” ；“高举高打”的三板斧在全国各

9、地有效地冲击了各路对手，尤其是对各地老国有商业系统公司的冲击，可用摧城拔寨，无往 不利来予以褒奖。但是，在山东地区，有三联家电的地方，同为中国家电三大巨头的领头军， 两军对垒，巷战狼烟不断，国美的“嚣张”气焰却屡被遏制，使国美高层针对以济南为代表 的山东战事嗟谈不已，以至屡屡换将，仍感叹“取全国易，而取山东难” 。 以下便以我在今年 5 月 28 日在山东潍坊“策马” ，有效打击国美潍坊公司开业气势的实例谈 起，望各路行家与前辈对这次“鸢都（注：鸢都-潍坊的别称）之战”做出评断与分析， 仁智各取。 国美“第一斧”令潍坊家电经销商草木皆兵 5 月 28 日，被国美确定为其潍坊公司开张的“吉日”

10、，铺天盖地的开业广告以各种渠道不断 冲击着潍坊人的视觉与心觉， “价格震撼” “低价杀手” “冲破价格底线”等刺激的宣传语随 处可见。国美的第一斧旁若无人般的劈风而至，于是大家似乎都明白潍坊地区家电业重新洗 牌的脚步声已经骤起-国美进入之前称雄先后的三联家电潍坊公司与潍坊百货大楼将不 得不淝水一战，而且，这一战关乎今后能否持续繁荣发展甚至是生存大关，必须予以高度重 视。 作为三联家电营销中心的负责人，责无旁贷的我带领一名同事，深入了这场营销大战。总部 的指示非常明确，潍坊公司是三联家电下属十几个直营店中销售排名第二的公司，年销售额 仅次于济南中心店，即将开业的潍坊国美店与三联店相距不过 200

11、 米，肩并肩，面对面，这 一战的胜负意义非凡，而国美亦派出了其系统内最善战的青岛本部高层人员，直接导演此战 的关键-营销。 我们倍感责任重大，在了解到国美与当地最大的媒体潍坊晚报签订了 170 万的合作合同， 甚至买断了其开业前的广告版的信息后，甚感不安，而此时国美的低价冲击宣传正是如火如 荼之时，我们剩下的仅仅只有一星期的时间应战时间。 依据在济南中心店有效遏制国美的经验，我们意识到首先要给自己一个清晰的营销定位，处 处策略打击国美的营销战将是第一要义。 确定“服务文化战”为核心利器 国美惯用的营销手段我们了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的负责国美潍坊公司开 业运作的是其青岛部，这个班

12、子除了熟用价格战外，更深得文化战的精髓，相对与其他地区 的公司更善于祭出和运用文化攻心宣传战，在潍坊便制造了开业及潍坊市首届家电购物节的 双主题营销，这令我们善以服务文化战打击国美的做法受到严峻挑战与考验。 辗转反侧，我们最终还是确定了以“服务文化战”为本次营销的核心手段。动机有三： 一、潍坊国美开业造势宣传中，其主声音仍难以摆脱其一惯标榜的价格杀手形象。按企业经 营的三重定位原则，国美将价格形象放在首位，第二位为服务；而三联家电服务文化则为第 一定位，第二位的因素为价格。依照我的理解，本次营销战，价格的对垒将成为临近开战期 对于消费者最密集、最集中的宣传，价格战在所难免，也必将难分伯仲，但在

13、服务文化形象 的建设与宣传上，在相对成熟理性的潍坊消费者面前，进行服务文化的再次认知宣传必将是 我们夺取胜局的关键。 首先， 让消费者感受三联家电与国美都是家电专业店， 然后我们将突然抛开这种声音的宣传， 直接进入服务文化的宣传，煽情三联家电 18 年服务文化的震撼，将国美与我们彻底区别开 来。我们仿佛将再次看到，国美单纯诉求价格形象的双刃剑自伤他伤（供应商关系，消费者） 的局面。 二、国美并没有对潍坊市家电市场的商圈进行细分，把价格形象的作用看的太高。任何一个 公司进入某地区，如果没有充分了解、细分当地市场更没有站在消费者的角度上分析与定位 的话，那就违反的行销要义，单纯依靠一厢情愿的自我宣

14、传是缺乏取胜根据的。在此之前， 三联家电已经在潍坊生存发展了近 8 年，有着广泛的忠诚顾客。 根据 PARATO（黄金法则 2/8 比率）原则，我们确信要取得本次胜局的基础关键在于老顾客的 反应与支持，80%的取胜关键掌握在老顾客群体的手里，一切宣传应该从关注和满足这个群 体的反映与需求开始。 换言之，反而削弱了开业效应的购买兴趣，违犯了营销的单一诉求原则。 三、开发一个新顾客是维系一个老顾客成本的 5 倍，这是大家共知的原则。为避免从一开始 就误入国美善于制造的价格战泥沼，避免无休止的价格报纸广告对垒，增加营销成本，采用 低成本手段向老顾客发起服务文化重新认知与宣传是最合适不过的一条路线。

15、利用三联家电社区文化建设的设施，对三联家电的商圈环境内的消费者进行针对性的布点、 分隔宣传，将是一场没有太多硝烟的战争，在国美没有看透我们的情况下，我们悄无声息地 已经和消费者进行亲密“接触” 。 这一营销定位的首要因素在会议上得到肯定，一切工作围绕这个定位展开，于是具体的应 对国美开业策略设计 、 5.28 潍坊营销方案迅速出炉。 针对国美的价格形象的新闻宣传，我们迅速推出了旨在唤起消费者与三联鱼水之情、回报之 意的一封家书 、 三联家电为夏日添精彩及家电何须再战，三联服务决胜等四篇新 闻稿，并迅速展开了对于老顾客的电话回访与电话营销活动。 根据国美新店开张必然的效应，我们迅速对整个卖场进行

16、了布局的调整、装饰及局部改造， 确定了“三联家电重装开业，8 周年盛大店庆”的报纸宣传主题，因为国美与三联相距太近， 此举意在呼唤消费者到盛装之后的三联感受新气息，分化大家对国美新店开业的心理吸引因 素作用。 当然，针对对手必然上演的价格战，我们寄托于服务文化，推出了MISS365 提前积分会员 制 ，老顾客凭以往购物发票、新顾客活动期间购物即可成为会员，获取 365-1000 元的会员 卡储值（事实证明正是这一举措将国美惯用的赠 100 元礼券的核心方式封堵的无地自容） 。 表现在平面上的价格形象对垒，是我们再熟悉不过得了，国美活动一般为连续 3 天，我们定 为 7 天；国美限量，我们限时以及不限量；国美善于规模挤压供应商，我们提前向所有供应 商发出邀请，欢迎尽可能多的厂家参与现场活动展示，越多越热闹越好，因为厂家能参与广 场促销活动的资源有限，促销班子支持到了三联就无力再支持国美 一切都在紧锣密鼓地进行，双方不断进行互相的猜测与暗防。而此时的潍坊百货大楼没有任 何的反映和应战迹象。5 月 28 日即将到来，中原逐鹿，谁会取胜，谜底即将揭开！ 服务文化战给了我们