培训体系管理者的角色与角色定位培训课件完整讲义版

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1、(培训体系)管理者的角色 与角色定位培训课件完整 讲义版 (培训体系)管理者的角色 与角色定位培训课件完整 讲义版 第 1 讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1什么是角色定位1什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业 管理工作的基础。 2角色定位模型2角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、 正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角 色。 角色定位模型应解决的问题角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位

2、模型正好替管理者解决了 如下六大问题： 1希望的位置1希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能 否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2位置的执行能力2位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为 实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3位置的责任3位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么， 你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4你的支援4你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进

3、行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。 同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5你的忍耐5你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责 的前提之下，应该忍辱负重。 6职务行为与定位相配6职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职 务行为的过程。 第 2 讲管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色什么是角色 1角色的定义1角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一

4、定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定 的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相 适应的。 2角色的分类2角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而 有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突

5、出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如 在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理 就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这 只是一种非正式的角色。 角色定位模型角色定位模型 1什么是角色定位1什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业 管理工作的基础。 2角色定位模型2角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、 正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的

6、职业意识给自己的事业、未来确定一个角 色。 角色定位模型应解决的问题角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了 如下六大问题： 1希望的位置1希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能 否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2位置的执行能力2位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为 实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3位置的责任3位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去

7、承担这份责任，你的义务是什么， 你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4你的支援4你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。 同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5你的忍耐5你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责 的前提之下，应该忍辱负重。 6职务行为与定位相配6职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自 己职务行为的过程。 管理者的角色 社会对管理者角色期待的方式社会对管理者角色期待的方式 当管理者进入角色的

8、时候，别人就会对管理者产生期待。通常社会对管理者有三种期待 方式： 1情景期待1情景期待 在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部， 他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的 地位，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。 2伙伴期待2伙伴期待 你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工 作带来一些方便。例如在足球场上，当一名球员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如 期待把球递给我，因为我的位置非常好；或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚， 这就是伙伴期待。 3观众期待3观众期

9、待 任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业发展的 越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。 【自检】 请你阅读以下资料，并回答相关问题。 足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问，这句话阐述了哪 种或哪几种社会期待方式（） A.情景期待 B.伙伴期待 C.观众期待 D.自我期待 见参考答案 1-1 管理者如何进入角色管理者如何进入角色 1角色认知1角色认知 管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你 对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。 2角色移情2角色移情 第二点就是角色移情，即当你

10、从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对 自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像 对待至亲至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。 3行为操作3行为操作 需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与 否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地达到目标。 第 3 讲管理者的角色与角色定位（三） 管理者的角色管理者的角色 管理者必须深入了解自己的角色，吃透角色。所谓“吃透” ，就是不仅从字面上去理解， 而要从精神上去理解，为此要从以下四点着手，进行角色分析和剖析。 1标准角色1标准角色 作为一个部门经理，你的标准角色是什么

11、呢？一般企业对管理者的角色要求就是标准角 色。 2角色扩展2角色扩展 扩展涉及到部门之间的沟通。当你确定了部门角色的时候，你不要忘掉你和其他部门 之间的业务往来，不能忽略部门之间的沟通。角色扩展就是指除了对自己的标准角色有所 认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他 部门工作，更好地完善自己的角色。 3角色约束3角色约束 角色约束是指该说就说，不该说就不能说 ； 该做就做，不该做就不能做。做好你的工作， 不要去干涉别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。当你去干涉别人的时候，只会 给别人带来麻烦。我们的企业里还出现过这样的情形，你的本职工作你没完成，而

12、不是你的 工作你却做了，这是企业中形成执行力不到位的主要原因。 4角色创新4角色创新 角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改进工作。 可以说，角色创新的根本目的，就是更好地执行角色。 管理者在工作中担任的角色管理者在工作中担任的角色 管理者在工作当中担任的角色一般有 10 种，这 10 种角色又可以分为三大类，即人际关 系角色、信息类角色、决策类角色。每一大类当中包含着不同的角色成分，这 10 种角色之 间的关系如下图所示： 图 3-1 管理者在工作中担任的角色图 3-1 管理者在工作中担任的角色 管理者在工作中扮演着很多角色，每一个角色都有自己的特点和任务。管理

13、者针对每一 种角色都要考虑人们对自己有哪些期待、自己该如何进入角色、如何吃透角色。 【本讲小结】 本讲是管理者角色定位的第一讲，主要讲述了六个主要问题：什么是角色、角色定位模型、社会对角色 期待的方式、如何进入角色、如何吃透角色、管理者在工作中担任的 10 种角色。角色是社会中存在的对个 体行为的期望系统，它是权利和义务的集合体，作为企业的管理者必须准确地给自己进行角色定位。管理者 在工作中面临情景期待、伙伴期待、观众期待。为进入角色，管理者应该认知自己的角色，进行角色移情， 并进行可行的行为操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的标准角色是什么、角色约束在哪里、需要如 何进行角色扩展和角色创

14、新。管理者在工作中面临至少 10 种角色，每一种都要好好把握。 【心得体会】 _ 第 4 讲管理者的职责与执行力（上） 管理者的职责 青蛙理论青蛙理论 上面的思考题，有人回答四只，有人回答一只也没有，而正确的答案却是五只！原因在 于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你 在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责 了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承担执行责 任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。 1管理就是不断纠偏的过程1管理就是不断纠偏的过程 按照企业的管理机制去做，在做

15、的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。 2执行力分积极执行力和消极执行力两种2执行力分积极执行力和消极执行力两种 当消极执行力充斥某个部门的时候，积极执行力就会减弱。 3在行动前，我们首先要制定计划3在行动前，我们首先要制定计划 如果行动以后再去谋划的话，就会失败。 海尔案例海尔案例 1PDCA 循环1PDCA 循环 海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了 PDCA 循环。如下图所 示： 图 4-1 海尔 PDCA 循环作业方法图 4-1 海尔 PDCA 循环作业方法 计划实施检查总结计划实施这样一个周而复始的循环过程，就是海尔 集团保证质量的法宝。首先要制定计划，然

16、后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断 纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要 我们在检查阶段纠偏，而后总结。 2巴特莱原则的借鉴2巴特莱原则的借鉴 巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现，在一组数 据中，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占 80的数据，只 抓住其中占 20的关键数字，就能达到目标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱 原则。 图 4-2“巴特莱原则”示意图图 4-2“巴特莱原则”示意图 海尔将“巴特莱”原则引入管理领域，并对此原则进行了创新，得出：关键的少数制 约着次要的多数的结论。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度 上说，却是从属的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。 _ _