品管工具向万科学习完整版

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1、品管工具向万科学习完整版品管工具向万科学习完整版 向万科学习 上册（理论）上册（理论） 第一章万科 22 年持续成长之谜企业成长战略 第二章万科何以成为标杆？行业领跑战略 第三章做加法、做减法与做乘法企业发展战略 第四章以职业经理人为主导企业治理结构战略 第五章创新创造核心竞争力产品战略 第六章以人为本人力资源战略 第七章持续超越顾客不断增长的期望物业管理体系 第八章永续发展的动力源泉企业文化战略 第九章客户是万科永远的伙伴客户关系管理战略 第十章保持持续增长与领路品牌发展战略 第十一章通过变革把握未来未来战略 下册（案例）下册（案例） 城市花园系列城市花园系列 案例 1：深圳万科城 案例 2

2、：天津东丽湖万科城 案例 3：万科假日风景 案例 4：武汉万科城市花园 金色家园系列金色家园系列 案例 5：万科南京金色家园 案例 6：成都万科金色家园 四季花城系列四季花城系列 案例 7：广州万科四季花城 案例 8：深圳万科四季花城 自然人文系列自然人文系列 案例 9：深圳万科十七英里 案例 10：万科第五园 案例 11：广州万科蓝山 案例 12：万科金域蓝湾 案例 13：万科水晶城 案例 14：北京万科西山庭院 案例 15：深圳万科东海岸 案例 16：万科蓝山小城 万科二十二年持续成长之谜万科二十二年持续成长之谜 企业成长战略企业成长战略 经营企业以什么为战略目标？作管理者不得不去回答。许

3、多人认为：利润是经营企业的目标 也是人以规模为经营企业的目标。万科的经验告诉我们：追求持续成长的健康体质应是经营 企业的战略目标。 为什么麦当劳能在一个绝对普通、低科技含量的食品行业做得那么红火？因为他们知道怎么做， 并以此打造了别人无法模仿的核心竞争力。中国太多企业打一枪换一个地方的方式和态度无法让 企业成长。 管理大师彼得德鲁克指出， “管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的故事发 生。 ” 自 2003 年在地产行业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走 在前列。而在此之前，万科企业组织管理方面的标准化行为和努力，也一直成为行业的学习 标杆。有“地产教父”

4、之称的冯仑高调喊出：“学习万科好榜样。 ”又比如，德鲁克提出客 户存在于组织之外，组织必须通过客户实现产品、利润，因此企业的目的只有一个适当的定 义创造客户。以前万科是拿地以后想卖给谁，今天要倒过来，从客户出发，想着拿什么 样的地、卖给谁。 22 年来，一直倡导技术创新，也不停在为房地产行业规范化发展做出贡献的万科，人马换了 一拨又一拨，唯有王石，这位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。 作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而 比起发生在万科身上的那些精彩故事更难得的，是万科保持了连续 22 年的稳步成长。 中国企业的发展如同中国社会

5、的发展一样跌宕起伏，变化莫测。一批批企业在市场走向成熟 的过程中如雨后春笋般快速成长，又一批批企业在无情竞争中没落和消亡，这其中不乏一些 很耀眼的名字，如巨人、三株、爱多、秦池等，都曾风光一时，引为时代骄子。此起彼伏的 现实，使人们不禁要问，企业健康成长的秘诀到底在哪里？怎样才能使自己管理的企业避免 失误，到达光辉灿烂的彼岸？ 中国企业从不缺“漂亮仗” ，也不缺“高成长” ，但保持 10 年以上的持续成长，则仿佛马拉 松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，这让那些只善于以一仗 定乾坤的企业所望尘莫及。 “持续成长” ，寥寥四字，饱含了太多的挑战。难怪在吉姆柯林 斯眼中，群

6、星闪耀的美国企业也只有 11 家得此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，来看 一看万科的“持续成长” ，看一看王石和他所领导的万科，会有什么启发？回头细数，当旁 观者的眼神再度离开万科，他们会看到更多立志持续成长的中国企业吗？ 中国企业如何在激烈竞争中持续成长中国企业如何在激烈竞争中持续成长 如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，关于中国企业如何在激烈竞 争中持续成长，他给出五种途径： 一、垄断资源 二、规模经济 三、品牌 四、供应链管理能力 五、核心技术 竞争力和企业成长是目前万科最关注的问题，也是很多新兴企业常常思考的问题。 中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎在新书竞

7、争力与企业成长中谈到关于企业 创新、文化管理、核心竞争力、产业整合和制度环境的基本道理时，曾经有这样一个观点： 先做大再做强的企业，最终很难做到“大而强” ；先“小而强”再“大而强”才是企业真正 成长的规律。因为市场越完善，竞争越激烈，多元化就越难，专业化就越重要。而一个企业 的持续成长必须依赖于职业化管理，职业化管理有赖于全社会的信任度。 理解完这段话，再回头看万科的发展历程。早在 1992 年，一直以多元化活跃在改革开放的 南中国经济舞台并颇有成绩的深圳万科开始做企业减法，它转向专业化经营的做法确实有着 先见之明和决断的魄力以及远见。张维迎所告诫的那些错误，万科也曾经犯过，并为此付出 过代

8、价。正是源于这些代价，万科认识到对经济规律的遵从、对人文精神的弘扬才是企业持 续发展的根本。企业经营要做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。 2006 年，万科 22 岁，对于一个人来说，这正是韶华美好的青春岁月，而对于一个生长在中 国，逐渐成为行业标杆的企业来说，走过 22 年坎坷岁月并开始雄心勃勃地规划进入到下一 个 10 年，并开始规划自己“有质量增长的企业梦想”显得尤其可贵和令人尊敬。 资料显示，中国在 1995 年以前上市的 311 家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项综 合排名上保持持续上升的只有 3 家，万科是其中之一。上市公司的资质问题一直是困扰股民 信心的

9、头等大事。许多与万科同期上市的公司，其业绩不断下滑甚至已被 ST 或 PT，这是事 实。而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大于大多数上市公司。这实际涉及到企 业可持续发展的问题。 在中国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间里会有很“持续”的表现，会看到很多惊 喜，无论是创意、形象、还是营销，它们手法很新颖。遗憾的是它们大多没有太久的持续性。 在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它溢美之词不绝于耳，但随着时间的推移， 五年、八年、十年以后，这些企业是不是还能够引起人们的关注实在难说。实际上很多企业 从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走，其周期只有六年左右。

10、 观察这几年家电市场上叱咤风云的几家企业，行业排名第一、第二位的，突然年年报亏损， 数额高达几亿元，这种现象并不鲜见。核心问题因此很快聚集于：企业如何保持可持续性发 展。 如果按照中国经济学家、北大光华管理学院教授张维迎的观点，关于企业在激烈竞争中保持 成长的方式，他给出五种途径： 一、垄断资源，二、规模经济，三、品牌，四、供应链管理能力，五、核心技术。 他的观点是说，中国目前做的最大的企业依靠的是垄断资源，其次少数企业能够依靠规模经 济做大，极少数企业创造了品牌价值，几乎没有企业真正拥有供应链管理能力和核心技术。 商业法则具有不可思议的驱动力，终究会为那些乐于尝试的探索者和勇于实践的领跑者带

11、来 对下一个目标思考和谋划。 二、万科 22 年成长历程二、万科 22 年成长历程 过往 22 年沧海桑田，能够在 22 年的大浪淘沙中，存留并且茁壮成长的中国企业，尤其是那 些在行业内继续领先的企业，可谓是凤毛麟角。回顾过往，万科的商业实践与战略设计无疑 具有明显的标杆效应。 成立于 1984 的万科，迄今历经二十二年的实践和积累，终于成为中国大陆首批公开上市企 业之一。2003 年，最新数据显示万科销售收入 64 亿元，在境内上市房地产企业中位居第一。 由 1984 年创业，到 2004 年 6 月 30 日，万科集团总资产规模 136 亿元，净资产 56 亿元，定 位于中国房地产业领跑者

12、的万科，以改善中国人居环境为已任，坚持人本主义的居住理念， 在全国 18 个中心城市，22 年来成就了 40000 多个家庭的居住梦想。 1、走在住宅标准化的前列 万科建立了中国第一个民办的建筑技术研究中心，获得了中国第一个住宅产品的专利。 自万科 2003 年在业内率先启动住宅产业化研究以来，万科在住宅标准化生产方面一直走在 国内前列。万科正在致力于住宅建设的工业化和标准化，迎接住宅建造方式革命性的变化。 作为一个有社会责任感的房地产企业，万科希望借助行业的产业化和标准化促进中国房地产 的品质整体提升，并用此作为更好地回馈社会的唯一途径。 万科在此理念下已经形成由以产品为中心转向以客户为中心

13、的观念和服务体系，努力追求客 户满意、投资者满意和员工满意的共赢局面。 2、企业经营管理绩效显著 2001 年到 2003 年，万科公司连续三年荣膺北京大学企业案例管理研究中心和经济观察报 联合评选的“年度中国最受尊敬企业” 。 万科曾在福布斯杂志评选“全球最优秀 300 家小企业中位居第 6 名，入选福布斯 评出的“全球 200 家最佳中小企业，同时于 2003 年获得英国投资者关系杂志组织全球 主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖” 。 2004 年，万科集团连续第十年荣获中国人民银行指定评估资信等级最高级：AAA 级。 3、万科成长历程：由多元到专业 在

14、很久以前，当别人问王石“万科是做什么的”时，他只能用排除法，说哪几项生意万科不 做。社会上 4 大支柱 9 大行业等等说法，也曾令现在这个言必称“专业化”的王石动心，这 样使万科在成立之初，就开始走多元化路线。 （1）企业成立之初什么赚钱做什么 1984 年，33 岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳创办了万科公司前身“现代科教仪器 展销中心” ，企业为国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，万科任经理。这 是一个年轻的富有活力和朝气的公司，员工的平均年龄只有 24.5 岁。企业经营内容比较功 利，什么赚钱干什么，他带领 67 名公司员工，依靠特区特有的条件和政策，开发了内地专 业视频器材

15、的专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。与此同时，为拓展业务，他们成立 了第一家内联企业“现代医学技术交流中心” ，这就是现在深圳万科协和有限公司的前身。 1985 年，进口机电产品市场严重萎缩，王石改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部 调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外 市场的 60%。 1986 年，他们又引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象， 他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完 成以公开发行股票为目标的股份化改造。 （2）逐步实现专业化 1988 年是万科发生根本

16、性变化的一年。这一年万科通过股份化改组，更名为“深圳万科企业 股份有限公司” 。 与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利状态下被卖掉的，目的是为了逐渐实现 企业的专业化经营。 1997 年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场份额的 40%，其生产 的电话和电视机配件的市场占有率也遥遥领先于竞争对手，并拥有 TCL、康佳这样的大客户。 转让“怡宝蒸馏水” “怡宝蒸馏水”是万科转让出去的另一个产品。 “怡宝”最早主要生产碳酸饮料。20 世纪 80 年代末碳酸饮料市场开始滑坡， “怡宝”在国内率先开发出新产品蒸馏水。当时，南方市场 卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但王石判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。 1991 年，万科买进“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，蒸馏水的产量只有 3000 吨， 是碳酸饮料的一个副产品；万科买下“怡宝”后，第一，卖掉了碳酸饮料生产线，第二，从 德国买进了蒸馏水生产设备。短短的 3 年之间， “怡宝”成为国内最大的蒸馏水生产厂，产 量达到 10 万吨，市场占有率位居广东水饮料市场第一名。但为适应万科长远发展