库存与采购管理教学课件

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1、1. 库存管理 作用： 缓冲作用（有规律与偶然性） 产生制造与购买活动中的经济性、节省开支、降低成本 周转储备必需 提供现货、提高服务水平 代价： 采购费用、运行费用、订货费用、库存损耗、资金积压,第五章 库存与采购管理,第1节 库存管理概述,2. 库存管理需求类型 独立需求型库存：产品、产品零配件、维修备件 相关需求型库存：产品所需的零部件、毛坯、原材料等,8,3。库存控制系统 （1）任务 监视库存状态 设置库存量 （2）连续观测库存控制系统 定量控制法、订货点法 B = 每天需要量 * 订货提前期 + 安全库存 Q如何最经济,假设 如何连续观察,（3）定期观测库存控制系统 定期控制法、订货

2、间隔期法 固定订货周期T 查库存 订货量 = 目标库存量E 当前库存 解决： a.确定T经济订货周期（EOI） b.确定E为T+L期间的库存消耗量 4。计算机库存控制系统 （1）基于订货点法（连续观测） 每次进入系统或出入库时检查（观测） 订货点的优化与改变（实际库存非确定型） （2）基于订货间隔期法（定期观测） 基于库存的采购需求计划、采购申请,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。,第2节 ABC 管理法,A、B、C 分类特征,A、B、C 分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价， 得出全年每种物品的总价值。,二、按每种物品的

3、全年总价值的大小进行排列； 三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比； 四、依各种物品所占的百分比分出类别。,分别管理：计划方式 订货量 盘存 入库检验 ,A、B、C 分类管理,A类为重点、B类次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较 小的代价取得较好的经济效果。,假设条件 1. 经济订货批量EOQ 按库存总费用最小原则确定订货批量的方法 库存项目年度总费用=购买费用+订货费用+库存保管费用,第3节 确定型需求的库存控制,求函数TC（变量为Q）的极小值。即令 则经济订货批量,其中： C -每次订货费用 R -年需求量 H-单件年保管费,2. 经济订货周期（EOI） 按库存总费用最小原

4、则确定订货间隔期的方法 库存项目年度总费用=购买费用+订货费用+库存保管费用,令 m=1/T 求函数TC（变量为Q）的极小值。即令 则经济订货周期EOI为,其中： C -每次订货费用 R -年需求量 FP -单件年保管费,3。有数量折扣条件下的订货控制 以非连续价格函数形式的折扣为例 方法: (1)计算不同价格的经济批量 (2)计算不同价格下的经济批量及优惠批量的库存总费用 (3)比较选择订货批量,例：年需求8000件，500件以下每件10元，500起每件9元， 每次订货费C=30元，H=单价的30%。 (1)计算不同价格的经济批量,(2)计算不同价格下的经济批量及优惠批量的库存总费用,Q=4

5、00件： TC =RP+RC/Q+QH/2 =81200（元） Q=500件： TC =73155（元）,(3)比较选择订货批量 取批量为500件。,库存管理,入库管理,库存盘整,库存帐 管理,出库管理,库存分析,收货登记 待检入库单 物料送检单 物料入库单 退货单 ,销售出库 生产领料管理 提货单 直接发货 分批发货 ,仓库维护 仓位管理 盘点单生成/打印 盘点录入 库存调整 ,出入库记帐 库存帐查询 库存成本帐查询,物料库存清单 收发存报表 库存ABC分析 呆滞物料分析 临界物料报警 ,第4节 库存管理系统与内容,提供日常的仓库管理功能； 建立出入库流水帐、库存帐、库存成本帐； 提供库存资

6、金占用分析、超储积压分析、物料ABC分析等库存分析功能； 通过库存信息掌握生产进度。,企业库存管理的通病,库房规划不好，造成空间利用的困难； 仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足， 造成帐、物不一的现象； 工作负荷不均，造成人员调配上的困难； 未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难； 受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题； 呆废料的处理不及时，功能未发挥； 称职的人选，适当的主管不易找； 手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,企业库存管理运作架构,库位规划与配置,1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效

7、利用。 2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道； 3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管； 4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位； 5、同一品种在同一地方保管； 6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作； 7、将各项物品依品名、规格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。,平面布置和立体布置,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,A,B,C,依物品的体积、 重量、类别规划 储放位置。,在不影响搬运的 原则下尽量考虑 空间的使用，如 储物架，并于编 号。,物品堆放,应会同质量管理人员，依物品包装形态及质量要

8、求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。,库位标示,依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示； 绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。,入库控制流程,验收物品 确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施 物品确认 物品的品种、数量和质量检验 发票审核 物品入库安排表 物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。,库存报警,安全库存报警 根据存货的安全库存量，当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。 滞销品报警 让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。 保

9、质期报警 依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费。,进仓明细表,收料作业管理,发料作业管理,由生产管理开立的发料单经权责主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。 凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移，并于每日依实际用量填制“领料单”，经权责主管核签后送仓库冲转出帐。,领料作业管理,使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经权责主管核签后，向仓库办理领料； 领用工具类材料时，领用保管人用拿“工具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续； 进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经权责主管核签，

10、并于单据注明，方可领用。,领用单,年 月 日,仓库主管： 发料： 核准： 领料：,退料作业管理,使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异常，用料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库； 材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理部门检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库； 对于使用单位退回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，会同相关部门及时处理。,退料单,退料部门： 编号： 原领料批号： 日期： 年 月 日,登帐： 点收： 主管： 退料人：,帐、物、卡三合一管理,“有料必有帐，有帐必有料，且料帐要一致”，物料有了平面及

11、立体布置规划，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。 物料管理除了有料、帐外，每一种物料都应设立“物料管制卡”。,物料管制卡,NO：,呆料处理作业管理,物料管理部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单及领料单为准），或异动数量未超过库存量30%的材料，列出“六个月无异动呆料明细表”，送交相关部门。,盘存控制,在日常的生产活动中，所有物料的进出，均有相关单据、帐册记录来管理。但在实际调查现物时，却会发现“帐面库存”与“实际库存”有出入，是什么原因呢？ 人，都有出错的可能，会出现误记或漏记； 保管中，物品可能会有破损、变质； 有些物品，会因

12、产品设计的变更，而派不上用场；,由于存在上述问题，所以要做定期的盘存。,盘存的目的,了解企业的资产： 库存在财务上属于盘存资产，企业计算损益时，必须正确掌握盘存。从盘存中，可看出企业的库存是否合理。如库存太多，表示企业的经营受到压迫。 使出入库管理，储存管理状态变得清晰： 盘存不但有助于了解库存的数量及品质，也能了解库存管理状态，改进管理。,为了解管理状态是否良好，并改良管理，必须做盘存。,盘存的种类,帐面盘存 每项出、入库的数量金额记录在帐面上加以统计计算，求出帐面上的库存额； 实地盘存 实际调查仓库的库存数，计算出库存额。,定期盘存作业,规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘存。这时，仓

13、库、制程中所有的物料都要同时做盘存。 同时盘存，是把所有的物品一起盘存。这时，必须停止出入库、转移等物流活动。 为不影响正常的生产，应尽量利用假日加班做盘存。,循环盘存作业,是一种时常做盘存的方法，即对规定应该盘存的物项，每三天做一次盘存，顺序循环下去。 对在制品而言，其状态是变动的，如采取循环盘存，很难掌握确实的动态，一般是采用定期盘存的方法。,物料盘点表,填报日期： 年 月 日 页次：,物料管理部门： 盘点人员： 仓储单位： 填表：,库存管理的新理论 （1）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI） 当供应商收到下游伙伴的销售资料和目前库存水平后，根据预先

14、制定的存货计划来补充其存货。 VMI主要由两大功能模块组成： 需求预测功能模块； 补货配送模块。,（2）联合库存管理(Jointly Managed Inventory；JMI) 联合库存管理的提出是为了解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致需求放大现象。强调共同制定库存计划，从而保持供应链相邻节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，力求消除需求放大现象。联邦式供应链库存管理策略 基于协调中心联合库存管理的系统模型 ：,（3）供应链多级库存优化 基于供应链的全局性优化与控制 多级库存控制的方法： 非中心化（分布式）策略 中心化（集中式）策略 虚拟库存管理,采购活动,选择、考

15、核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式,第5节 采购管理,采购的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%-60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,采购杠杆原理,单位：百万元,供应商选择,可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到。,各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。,供应商确定,供应商资料卡,（正面）,（背面）,供应商资料卡,供应商评核,满足产品或服务质量要求的能力； 在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性； 在商业上和财政上的生命力； 所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力； 质量保证体系的有效性。 价格,由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）； 对于加工