工作计划制定五步法ppt课件

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1、,目标与工作计划管理,盛道咨询总裁戴黔锋,背景介绍：复旦大学-香港城市大学联合博士、企业战略管理、人力资源管理、流程再造、管理整合专家。 复旦大学华南EMBA招生项目负责人 清华大学、上海交通大学、浙江大学、北京大学、武汉大学等多所院校特聘教授及多所高校MBA导师 上海贵州商会理事 上海工业经济联合会专家委员会专家 先后担任： 特步国际（01368）绩效薪酬委员会顾问 华昌达（300278）独立董事 黔香阁餐饮管理公司执行董事 上海田野配送董事 鑫新集团董事 中凯瑞房地产开发公司董事 多彩贵州董事 河北君乐宝乳品战略投资委员会顾问 山东烟建集团首席战略专家等职。,曾辅导过的企业,中国普天行业电

2、子本部 中国一航南京机电工程研究中心 中烟机械技术中心 中交集团三航局五公司 惠普（中国）有限公司 特步（中国）有限公司 上海电信研究院 上海普天股份有限公司 太平人寿上海共享服务中心 浙江江山化工股份有限公司 浙江利欧股份有限公司 浙江福达合金股份有限公司 浙江老板家电股份有限 公司 浙江纪元电器股份有限公司 浙江恒强针车集团 浙江荣鹏气动工具有限公司,江苏无锡锦绣铝业 山东得利斯集团 山东烟建集团 山东金洲矿业 山东济宁电信公司 江西特种电机股份有限公司 江西艾格菲集团 辽宁锦州奥鸿药业 辽宁博荣地产 安徽鲁班建设集团 四川成都川豪装饰有限公司 贵州贵阳电信公司 日本朝日集团 ,浙江郑泰集

3、团 河南大用集团 河南中平能化建工集团 河北君乐宝乳品有限公司 新疆电力设计院 新疆石河子经济技术开发区 新疆广电网络 江苏驰马拉链股份有限公司 江苏精亚集团 江苏海达橡塑股份有限公司 江苏汤臣亚克力有限公司 江苏好收成股份有限公司 江苏无锡自来水公司 江苏金旺包装科技有限公司 江苏腾田液压机械有限公司 江苏无锡锦绣铝业有限公司,课堂讨论原则,相互尊重原则：观点是建立在认真思考基础上的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共享取代偏见。 全体参与原则：每位学员都应积极参与讨

4、论中，不得置身事外，借机溜号。 主题集中原则：为了更加快捷高效的解决问题，应一事一议，避免走偏，如果出现跑题现象要及时向其它同学道歉。 服从老师安排原则：发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。 禁烟禁酒原则：课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。 无电话接听原则：手机关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话 请勿录像录音 违规处罚：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌,本次课程目录,目标体系建立 工作计划制定与辅导,战略分析,战略梳理/规划,战略举措提出,战略目标框架确定,关键成功因素强弱相关分解,初步形成KPI指标库,指标

5、修正与筛选,设置权重,确定目标值,生成业绩合同,KPI系统运行与维护,沟通和培训,工作计划,业绩评价,企业目标绩效体系的整体框架,计划与报告体系,目标与指标体系,战略目标体系,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,指标,观点,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,测量值,目标值,措施,目标的概念,目标：在一定时间内要达到的具有一定规模的期望标准 “给梦想加上一个期限和数字” 目标管理：使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,目标

6、管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志 个别目标要与大目标取得一致,战略目标框架体系：这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现中心的发展目标和战略,目标、计划和考核的关系,传统目标下达的方式？,我们是如何下达任务的？ 某某部门不配合，完不成的。 这个客户很不好沟通的，太挑剔完不成的。 这个区域修路交通不方便，没有人流，完不成。 时间太紧了，完不成的。 人手不够，完不成的。 马上就春节了，大家都没有心思了，完不成的。 奖励是什么都不清楚，没有动力，完不成的。 上级要升官，他当然答应了，

7、然后压我们，完不成的。,新的目标下达方式5R8步法,V,？,？,？,Check score,Plan,Promise keeper,工具,补充平衡计分卡基本知识,3.2工作计划,要有很强的时间限制 能够预见到成果 责任到人 强硬的控制措施,及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况,3.3业绩评价信息透明，及时沟通，运用信息化手段对信息进行处理,目标 工作计划,绩效数据库,现有经营 管理信息,信息收集计划,信息平台,绩效结果运用,3.4系统运行与维护,由谁负责收集整理KPI体系所需数据 由谁负责编制KPI考核报告 由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）

8、 月度检讨找问题 季度考核下季度关键岗位KPI调整 半年度调整公司整体目标修正、调整 年度调整公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实,本次课程目录,目标体系建立 工作计划制定与辅导,（一）什么是工作计划？,计划 是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策； 是将来采取行动时所需的步骤； 必须是用书面写出来的东西。,反面案例一：流水账式的工作计划,反面案例之二：放空炮式的工作计划,为了更好的开展新一年的工作，今天我特在此制定工作计划，即是以下的2010年个人工作计划，供参考。 2010年新的一年，对刚成立二年多的#电气设备有限公司上海分公司来说，是一个充满挑战、机遇与压力并存的一年，在这二年

9、时间里，由于上级领在新的一年为了更好的开展新一年的工作，今天我特在此制定工作计划，即是以下的2010年个人工作计划范本，如下： （一）创建“服务形象”。严格执行公司各项规章制度，在与客户沟通时使用文明用语；诚信为本，不轻易承诺诺客户，承诺的事必须办到、办好；不可忽视细节问题；对着装、仪表、手势等需严格注意， （二）转变服务观念，把“要我服务”改变成“我要服务”。认真学习公司与品质有关各种体系流程和业务流程，以便随时应付客户提出的关于品质方面的各种问题，带着“多学习，多沟通，积极主动”的态度，深入到质量投诉的接收、与客户沟通、客户投诉的立即处理等各个工作中去，同时为客户提供质量三包处理（包修、包

10、换、包退） （三）增强责任感、增强服务意识，团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处，减少服务时效，当接收到客户质量投诉，应立即处理，减少客户因我司质量问题，产生的抱怨感，尽量减少不必要的损失，为顾客和公司带来更大的利益，同时务必在三天之内关闭客户的质量投诉问题。时刻坚持不懂就问，不明白就多学的态度，与同事多合作，与领导多汇报工作情况，来更好的完成本职工作，同时也增强团队合作能力，来更好的服务于客户。 （四）每次接收到的客户投诉按客户质量投诉处理规定（WI-XG-S006），应即时反应给相关的制作部门（责任部门），同时并填写客户投诉处理报告，针对质量投诉，制订纠正预防措施。每周对客户投诉情

11、况进行统计分析，以便于更好的统计出质量问题的所在。每月月底将客户投诉以月报形式上报给上级领导，并送相关部门。 以上，是我对2010年客服工作计划，可能还有很多不清晰，不明白的地方，希望领导、同事们多多给予支持与帮助。展望2010年，我会更加努力、认真负责的去对待本岗位工作，也力争为公司赢取更多利润，树立公司在客户心目中光辉形象。,21,（二）对工作计划的三种错误认识,1. 计划是不准确的，所以是在浪费时间 人们已经形成一种看法：由于计划不准确，所以就没有必要浪费时间去做计划。 2. 计划可以消除变化 我们总认为，由于变化存在，所以没必要制定计划。 或认为只要计划做好了，所有变化都在我们掌握之中

12、 3. 计划会降低灵活性 计划已经把我们匡住了，没有了自己的主见。,工作计划不仅是一种管理工具，更是一种管理思维方式！,（三）工作计划包含的四层次要素,必须对每一件工作或任务说清楚、说明白，否则无法获得预期的成果。,只要缺少一个，整个计划就无法控制。,我们也可以称之为最终的目的 。,工作计划制定五步法,5步法,制定成功计划,第一步：陈述使命（1/3）,为什么要做这项工作？领会意图有利于找到原因 2. 这项工作能够帮助组织解决什么问题，带来哪些影响？ 3. 是否和组织的整体目标相一致,任何工作或问题的使命必须想、写、说清楚，这样才能为计划提供正确的方向，否则就没有做计划的必要性。,一个强大的组织

13、必然是一个擅长内部沟通的组织，上级的“思路”必须有效贯彻到基层，毫无原则，毫无理解的单纯强调“执行力”，短期内导致政令不畅，长期甚至会严重损害组织的成长与发展。 “嘉靖皇帝案例”“诸葛亮的锦囊妙计”,领会意图并非是指揣摩领导心思，而是要求我们站在更高的企业立场来看待公司的战略意图,使命/愿景/目标/计划(Mission/Vision/Goals/Objectives/planning ),管理人的职责？,经营计划 Planning,使命 Mission,愿景 Vision,目标 Goals,目标 Objectives,战略 Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,

14、控制 Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来 Envisioned Future,核心理念 Core Ideology,组织 Organizing,用人 Staffing,领导 Leading,第一步：陈述使命（2/3）,目的,目标,阐述为什么要做这件事？ 帮助我们判断工作或问题的性质，以使我们有针对性地考虑后面的解决方法。 更能够表明我们做事或解决问题的决心。,目 的,第一步：陈述使命（3/3）,目的,目标,目标就是在一个特定的时间和特定成本约束下所要实现的特定的、可衡量的成果。 一种被实现的成果 成果是可衡量的 时间 成本,目 标,第二步：明确责任、成果和指标（1/

15、4）,1. 让执行计划的人明确他们工作应达到什么样的要求、要承担何种责任。 2. 没有要求或标准的工作，或没有承担责任的成果，管理者将面临“返工”的危险 3. 将达成目标所需的工作成果逐一列出，直到能够有效掌握具体情况为止，并对每项成果规定相应的责任以及评价指标。,第二步：明确责任、成果和指标（2/4）,成果,责任,指标,成果是目标具体化的内容，使执行者能够清晰工作要求，或执行者向管理者汇报工作时必须达到的规定要求。 成果可用数字、图形、表格、模型、报告、产品来呈现 。,结 果,成果举例,获奖证书 设备图纸 合同 经营数据（经过#技改，产品合格率达到98%） 建筑物 一份报告 一张表格 -,成

16、果是一项工作全部完成或部分完成的标志,一项工作可以有很多成果,区分标志性的成果，什么样的成果能够代表工作完成了？ 成果可以对应到一个具体的主要责任人 过程性成果有时也是成果，只要能够代表工作进程，并有对应的主要责任人 成果必须可评估或可衡量，例如“通过本次活动，员工增强了责任感、增强了服务意识，团队意识”，这就不是成果。,第二步：明确责任、成果和指标（3/4）,成果,责任,指标,成果必须与责任相对应，否则计划的成果就难以控制或落实到人。 一要确定制定计划的责任；二要划定执行者的责任；三要确定成果的责任，也即能为组织解决哪些问题。,责 任,第二步：明确责任、成果和指标（4/4）,成果,责任,指标,指标是衡量成果是否达到预期目标的关键因素，以及判断成果或过程是否在划定的责任范围内。所