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1、1,名词解释,什么是“公司战略” ？ 一种描述： “企业为了获得一定时期内的经营成功所作的一系列假设。”,2,平衡计分卡依据的基本哲学理念,“最重要和最安全的事情就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。” 古希腊诗人 欧里庇得斯 企业管理哲学：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 彼得德鲁克 “不能描述就不能进行衡量，不能衡量就不能进行管理” 。 运用“战略地图”对企业的战略进行描述，运用“平衡记分卡”对企业的战略实施过程进行评估和管理。,3,平衡计分卡平衡了什么
2、,财务指标与非财务指标衡量之间的平衡； 长期目标与短期目标之间的平衡； 外部和内部的平衡； 结果和过程平衡； 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 综合反映组织经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,4,财务层面,财务业绩,客户层面,客户满意度,客户价值主张,经营流程,创新流程,员工技术、技能,内部业务流程层面,学习与成长,一个理论基础-价值链形成的垂直向量 因果关系链,客户关系管理,法规与社会流程,信息及管理系统,组织文化,5,信息时代的2个特点,“机器是为自动运转而设计的，员工的工作是思考，是解决问题，是保证质量，而不是看着零件从生产线上通过。在我们厂里，员工被看成是解决问
3、题的专家，而不是变动成本。” 企业必须学会如何为不同的客户提供不同的产品和服务，同时避免多种类、小批量的经营方式而带来的昂贵成本。 平衡计分卡最大的冲击力在于驱动组织的变革。,6,建立平衡计分卡系统的过程,平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果（结果指标、滞后指标）的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先指标”（lead indicators） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,7,平衡计分卡从四个层面评估企业的业绩,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么？ 相
4、应的： 目标、指标、目标值、行动,顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么？ 相应的： 目标、指标、目标值、行动,内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好？ 相应的： 目标、指标、目标值、行动,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么？ 相应的： 目标、指标、目标值、行动,愿景与战略目标,平衡计分卡的目标及指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩。这四个层面构成了平衡计分卡的框架。 平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素。,8,利用平衡计分卡完成以下管理流程,
5、阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景 达成共识,沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩,计划与制定目标值 确定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑,战略反馈与学习 阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习,平衡计分卡,9,阐明并诠释愿景和战略（管理层面达成共识） 建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明，并为实现战略目标确认了几个关键的驱动因素。 利用衡量作为语言，有助于将复杂的、模混不清的概念转变成一种能使管理层达成共识的比较精确的形式。 由于战略是由企业决策者制定的，平衡计分卡创造了一个整个企业人人为之做出贡献的合作模式。,利用平衡计分卡完成以下管理流程,10,沟通与
6、连接战略目标和指标 让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功。沟通和连接过程结束时，企业中的每个人都应当了解公司的长期目标和达到这些目标的战略，每个人所制定的局部行动方案将为实现经营单位的目标做出贡献，把部门和个人的目标和战略相联系。动员每个人采取行动以实现企业的目标。 计分卡的设计注重因果关系，这就为企业引入了动态的系统思维，促使不同部门的员工都能了解企业的全貌，以及他们的角色如何相互影响并最终影响全局。,利用平衡计分卡完成以下管理流程,11,计划、制定目标值并协调战略行动方案 在理想情况下，有关客户的目标值源于满足或超出客户期望，对现有的和潜在的客户偏好加以研究，以确
7、认人们对出色业绩的期望。 管理者不是急功近利地对局部过程进行基本改造，而是努力完善和改造对企业至关重要的流程。 计划并制定目标值的管理流程，可以帮助企业： 1、量化预计的长期结果； 2、确定达到这些结果的机制并提供必要的资源； 3、为计分卡的财务和非财务指标建立短期的里程碑。 4、利用一套平衡的成果指标和动因指标，为企业界定了特定的量化的业绩指标。把预期的业绩指标和当前的业绩水平进行比较，可以看出差距。因此平衡计分卡不仅能衡量变化，而且助长变化。,利用平衡计分卡完成以下管理流程,12,战略反馈与学习 平衡计分卡使管理者能监督和调整自身战略的实施，并在必要时对战略本身进行根本性的改变。 通过为财
8、务指标及其它计分卡指标制定的近期里程碑，每月和每季的管理研讨仍能检验财务结果。 管理者还能检查在客户、内部经营与革新、员工、系统和程序等方面是否达到了其所规定的目标值，于是管理研讨和更新从回顾过去转向了解未来。管理者不仅可以讨论过去的业绩是如何获得的，而且研究他们对未来的预期是否保持在轨道上。,利用平衡计分卡完成以下管理流程,13,平衡计分卡的核心思想,平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。,14,用平衡计分卡衡量企业战略,财务层面 财务目标和指标必须起双重
9、作用： 1、它们确定战略的预期财务业绩； 2、它们必须成为所有其他平衡计分卡层面目标和指标的最终目标值。 概括性指标： 概括性结果指标 驱动因素 收入增长和组合 新产品 、新应用、新客户和市场 、新关 系、新定价战略 降低成本/提高生产率 提高收入生产率 、降低单位成本、改善渠 道组合、降低经营费用 资产利用/投资战略 现金周转期、提高资产利用 减少风险,财务层面的驱动因素，是根据产业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。 企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。,15,用平衡计分卡衡量企业战略客户层面的目标和指标,客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标：满
10、意度、忠诚度、保持率、获得率、获利率。它也协助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，而价值主张是核心客户成果指标的动因指标和领先指标。 辨别向目标细分市场提供哪些价值主张，是制定关于客户层面的目标和指标的关键。,二套客户层面的指标 第一套指标：核心衡量指标（几乎所有企业都使用的概括性指标 滞后指标）： 客户保持率、客户获得率、市场份额、客户满意度、客户获利率,市场份额,客户获利率,客户获得率,客户满意度,客户保持率,16,用平衡计分卡衡量企业战略客户层面的目标和指标,客户层面的指标 第二套指标：动因指标和领先指标（每个企业各有不同）：,三类价值主张 1、产品/服务特征 2
11、、客户关系 3、形象和声誉,通用模式,价值,时间,质量,产品/服务特征,功能,价格,客户关系,形象,反应时间,交付周期,购买产品的感觉,形象和声誉层面是企业吸引客户的无形因素，有些公司能够利用 广告及高质量的产品和服务创造客户忠诚度、使得客户对产品或 服务的支持程度，远超过产品或服务本身的价值。,17,用平衡计分卡衡量企业战略,内部业务流程层面 内部业务流程的目标和指标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略。这个井然有序的至上而下的过程通常揭示了一套企业必须表现卓越的全新的业务流程。 每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的流程。一个共同的价值链模式。,财务层面的驱动因素，是根据产
12、业、竞争环境和业务单位的战略而制定的。 企业可以从以上这些财务主题中选择适当的财务目标。,创新流程,经营流程,售后流程,确认 客户 需求,确认 市场,生产产品 和服务,服务 客户,满足 客户 需要,开发产品 和服务,提供产品 和服务,18,用平衡计分卡衡量企业战略,内部业务流程层面创新流程 许多企业的竞争优势来自源源不断的创新产品和服务，研发流程在价值链中已成为更为重要的一环。因此，企业必须采用具体的目标和指标来激励并评估研发流程的成功。,创新流程的关键成果指标,创新流程的业绩驱动因素,初次设计完全符合规格的 产品比例； 进入生产阶段前，设计需要 修改的次数,上市时间,19,用平衡计分卡衡量企
13、业战略,学习与成长层面 学习和成长层面的目标是为其它三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前面三 个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。 如果企业希望达到宏大的财务增长目标，就必须对企业的基础框架进行投资 1、员工能力 （要求更新员工的思维能力和创造力来达到企业的目标） 2、信息系统能力 3、激励、授权和协作,衡量员工的核心衡量指标,结果,员工生产率,员工保持率,员工满意度,动因,员工能力,基础技术框架,行动气氛,20,用平衡计分卡衡量企业战略,学习与成长层面 员工满意度调查中可能包含以下各项： 1、参与决策； 2、工作表现良好时是否得到肯定； 3、是否能得到胜任工作所必需的充足信息； 4、企业是否积极鼓励员工的创造性和主动性； 5、行政职能部门是否给予足够的支持； 6、对企业的整体满意度；,
