创新管理 颠覆式创新已发

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1、创新管理 颠覆式创新已发创新管理 颠覆式创新已发 颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则 作者：李善友 内容简介:内容简介: 为什么把每件事情都做对了， 仍有可能错失城池？为什么无人可敌的领先企业， 却在一 夜之间虎落平阳？ 短短三年间诺基亚陨落，摩托罗拉区区 29 亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移 动芯片领域份额几乎为零， 风光无限的巨头转眼成为被颠覆的恐龙， 默默无闻的小公司一战 成名迅速崛起，令人瞠目结舌的现象几乎都被“颠覆式创新”法则所解释。颠覆式创新教你 在新的商业竞争中“换操作系统”而不是“打补丁” ，小公司用破坏性思维可以“以小博大” 占领

2、新兴市场。大公司进行自我攻击，才是唯一活下去的机会，今天，全人类都面临一个在 新“价值网”中生存的大悬难。 颠覆式创新 ： 移动互联网时代的生存法则从哲学、物理、思维、管理多个维度，探 索已知世界的边界，透过费解的现象，揭示商业社会中令人惊悚的真相。不确定的世界里， 探索比结论重要，移动互联网时代，见识比知识更重要。 目录目录 第一部分 颠覆式创新 01 任何一个价值网都存在失效的边界 02 大公司的黑洞：破坏性创新 03 颠覆式创新的秘密是“技术加速进步” 04 大道至简法则 第二部分 小公司如何打败大公司 05 从第四象限逆袭：与其更好，不如不同 06 Intel、AMD 和 ARM 的三

3、国大战 07 不对称竞争：非主流才是未来 08 猎豹：巨头阴影下的简单生长 第三部分 利润最大化的窘境 09 任何文明，都存在“遮蔽效应” 10 合理性遮蔽法则 11 客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源 12 华为深陷“创新者的窘境” 13 大公司如何突破收入窘境 14 微信的诞生腾讯内部赛马的故事 第四部分 科学管理的窘境 15 科学管理是否过时 16 牛顿的科学和爱因斯坦的科学 17 不确定性原理 18 不确定时代唯一确定的思维方式 19 硅谷管理思维的重大变化：精益创业 第五部分 更换操作系统 20 诺基亚的颠覆和被颠覆之路 21 苹果的自我颠覆 22 时代的风口 第一部分 颠覆式创

4、新第一部分 颠覆式创新 01 任何一个价值网都存在失效的边界01 任何一个价值网都存在失效的边界 关于颠覆式创新， 我们的理论基础来源于克里斯坦森的 创新者的窘境。 这本书在 乔 布斯传中出现了两次，乔布斯本人对这本书高度赞誉，他深受这本书的影响。事实上，硅 谷的高科技企业全都受到这本书的影响。这本书写于 1997 年，过去的 17 年，它成为全世界 关于创新的最经典著作。但是，这本书最近也受到一个哈佛历史学家的抨击，说这本书写得 不够学术， 克里斯坦森在书中的例子是有选择性的所以， 这本书也有正反两方面的声音。 大型计算机时代 大型计算机时代 RCA、通用电气、AT市场 中的主流客户是大型计

5、算机，如 IBM，市场中的新客户是小型计算机。第一象限就是数据控 制公司，第四象限就是新创的 8 英寸硬盘制造公司。数据控制公司原本市场占有率高达 62%，然而几个小公司最终战胜了它。这就是一个典型的破坏性创新的案例。 继 8 英寸硬盘之后，颠覆并没有停止，后来又有新的公司发明了 5.25 英寸硬盘，但它 并没有引起小型计算机制造商的兴趣 0 5,25 英寸硬盘最后卖给谁了呢？台式机。 同样的情况发生了，5.25 英寸硬盘制造商也有两次黄金发展期。第一次它满足了台式 机的需求，第二次当它能够满足小型计算机需求的时候，小型计算机市场也开始使用 5.25 英寸的硬盘，把原有的 8 英寸硬盘淘汰了。

6、 结果是，率先生产 5.25 英寸硬盘的企业全都兴起了，而成熟的 8 英寸硬盘制造企业进 入新市场的时间落后了两年。最终，四家主要的 8 英寸硬盘制造企业只有一家进入了 5.25 英寸硬盘市场，并且市场占有率从来没有超过两位数。 多么诡异，8 英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了 14 英寸硬盘制造商，然而，没过多久， 他们自己却又被 5.25 英寸硬盘制造商彻底颠覆！这到底是管理的问题，还是技术的问题？ 颠覆还没有结束。5.25 英寸硬盘之后是 3.5 英寸硬盘。同样，3.5 英寸硬盘出来之后， 台式计算机制造厂商不买， 所以 3.5 英寸硬盘卖给了便携式计算机。 大概在 1987 年的时候， 3.

7、5 英寸硬盘开始满足台式计算机的需求，并把原有 5.25 英寸硬盘掀翻马下。 结果到 1988 年，5.25 英寸硬盘制造商只有 35cYo 推出了 3.5 英寸硬盘，但他们的主要 客户依然是原有客户台式计算机。 长江后浪拍前浪，后浪又被后浪拍死在沙滩上。对于这种现象，有各种各样的解释，通 常认为是大公司管理出了问题。但克里斯坦森说 ： 都不是，原因是大公司的破坏性创新不足 创新者的窘境。 逻辑自洽 逻辑自洽 王东岳先生说：“一切学问本质上都是逻辑证明。” 前面我们举了两大案例计算机的案例和磁盘驱动器的案例， 用的是归纳法， 归纳法 本质上不能证明我们是对的， 因为不可能穷尽所有的案例。 这也

8、是那位历史学家批评克里斯 坦森的原因。 所以我们继续证明，除了归纳法之外，还有演绎法。接下来，我们再用演绎法来进行逻 辑推导。如果我只是举了这几个例子，你可以质疑。但是接下来我用纯逻辑推演一下是不是 成立，如果依然成立，请各位高度重视这个理论。如果你认为接下来我的推理有问题，请你 忘掉这个理论。 “简一律” “简一律” 在逻辑里边有一个原则叫“简一律” ，或者叫思维至简原则，就是说你能不能找到最终 的那个“一” ，用最底层的那个“一”来证明这个现象。只在现象层面解释现象层面是永远 看不清的。那么，什么是颠覆式创新的“一”呢？ 肯定不是管理，再往下挖，我认为是“技术”，是“技术进步”。 “技术进

9、步”其实 还不准确，应该是“技术的加速进步”。所有上面所讲现象最本质的原因是由 ： “技术的加 速进步”导致的。 有一本书叫奇点临近，里面有两个观点很有意思。 第一，书中有一个理论叫“奇点”，说 2045 计算机的智能将超过人类的智能。 第二， 加速。 当技术刚开始出来的时候， 通常进步不是很快， 但是达到一个拐点的时候， 它就会呈指数级的进步。上面的线是“指数增长” ，下面的线是“线性增长”。指数增长一 开始的时候跟线性增长区别不大，但是过了拐点之后它的进步速度非常快。 所以说，持续性技术就是基于技术的进步，它追求更高、更快、更强。这种持续性技术 的特征是 ： 市场需求的性能在增长，但是持续

10、性技术带来的性能进步的速度更快，最终持续 性技术带来的性能一定会超过市场所需要的性能。 当某个产品的技术已经超过你的需求的时候， 这个产品的技术进步对你来说还重要吗？ 这就叫“技术进步的边际效应递减”。也就是说，一味地追求技术进步，一旦某项特定性能 超过了消费者所要求的性能水平，它便不再构成吸引力，技术水平也不再是卖点，而消费者 用来选择产品的标准也将转移到需求尚未得到满足的其他属性上。 举一个例子，通常我们汽车的时速大概最快开到 150 迈。如果有一辆汽车，时速能达到 800 迈，你买吗？这时候车速已经不是消费者购买汽车的指标，而是车的安全性、舒适度、 美观等其他因素在影响购买行为。 一旦技

11、术过分进步，就会出现边际效应递减。从持续性技术的角度来看，我们会发现两 个必然的逻辑趋势： (1)技术一定越来越高级，产品一定越来越复杂。 (2)客户必然越来越高端，定位必然越来越高大上。 也就是说，有一股向上的力量推着持续性技术公司往更高的技术方向发展，势不可挡， 但是最终，它们会被困于技术的牢笼，无法挣脱。 相对于持续性技术，破坏性创新则选择了一种完全不同的路径。 诀窍在哪儿?我们看有高端用户，然后有持续性技术带来的进步，但是世界上并不只有 高端用户，还有低端用户。当领先的技术满足高端用户的时候，对于大部分低端用户来讲就 是性能过度，他们或者买不起，或者不会用。低端用户人群蕴含着巨大的机会

12、，这时候如果 能有一个破坏性创新的产品出现，换句话说，更简单、更方便、更便宜、更可控的产品，将 会开启一个巨大的低端市场。 另外，技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐。破坏性创新技术开始于低端，但不 会止步于低端，它会进步的。当“持续性技术创新 2 带来的性能进步”这条线与“高端市场 需要的性能”这条线开始相交的时候，高端用户也会选择新兴的技术，因为它不但便宜，性 能也能满足需要。所以破坏性创新的要点是“different”（不同），它是反其道而行之： 产品的主流性能稍逊一筹，但在新兴的性能上寻求突破。换句话说，当技术进步追求更离、 更快、更强的时候，我们思维转换一下，从技术进步到产品功能进

13、步。 大公司能否主动回到低端？ 大公司能否主动回到低端？ 这里有个魔咒，公司能够从小变大、从低变高，那么，大公司能否主动回到低端？这是 个重要的问题，如果大公司能够主动回到低端，这个理论就失效了，小公司将没有机会。 事实上，在增长压力的驱动下，理性的管理者很少能找到充分的理由进入规模小、需求 不明确，而且利润率更低的低端市场。在大公司，凝聚人力、物力、财力的总是那些计划提 高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。这叫“合理的”财务决 策，也是大公司的窘境的重要原因。 以创新者的窘境中的案例来讲。 1981 年的时候，8 英寸硬盘制造商的毛利率是 40%，市场份额大概有几个亿

14、；在 8 英寸 硬盘市场之上，14 英寸硬盘市场的毛利率是 60%，市场份额大概是十几个亿，价格更贵 ； 同 时市场上还有一个新出来的 5.25 英寸硬盘市场，毛利率是 25%，市场份额只有 1 个亿左右， 价格比前两者便宜，但它的市场份额非常小。 请理性地思考一下，如果你是 8 英寸硬盘制造厂的 CEO，你会用公司的资源去抢 14 英 寸的高端市场， 还是去抢 5.25 英寸的低端市场？答案当然是 14 英寸的高端市场， 因为毛利 率高！这是理性决策，任何公司都会这么决策。 5 年以后，结果 5.25 英寸硬盘的市场达到了 30 多亿的规模！但历史的经验能否被汲取 呢？答案是否定的。假如你是

15、 5.25 英寸硬盘制造厂的 CEO，同样有两个市场吸引你，高端 是 40%的毛利率、更高的市场份额的 14 英寸硬盘市场，低端是新出来的 3.5 英寸硬盘市场， 但是 22%的毛利率、更小的市场份额，你是进军高端还是低端呢?当然又是高端。 这两个案例惊人的相似。回不去的低端，因为高端品牌对于品牌塑造，对于价值观、毛 利率，与低端品牌的取舍完全不同。至此，我们用演绎法，从纯逻辑推导的角度，再一次证 明：破坏性创新是大公司的逻辑盲区，是小公司战胜大公司的不二法则。 04 大道至简法则04 大道至简法则 前面我们从逻辑上证明了小公司通过破坏性创新可以战胜大公司， 下面我们来讲小公司 具体怎么做才可

16、以颠覆大公司。 四个字 ： 大道至简。大公司在做加法，小公司务必要做减法。当大公司往上去追求更高 的技术、更高的性能的时候，小公司要大道至简。在大道至简的法则里，有两个要点 ： 一是 产品至简；二是成本至简。 前面我们提到了创新者的窘境中的价值网理论，书中提出 ： “成熟企业在持续性创 新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势， 以及新兴企业与之正好完全相反的 表现，真正的原因是它们处在行业不同的价值网中。” 言外之意是，与其说是两个公司之争，不如说是两个公司所在的价值网之争。或者换句 话说，在这场竞争里，你能不能从 A 价值网转到 B 价值网。价值网的概念对我们来说非常重 要。 价值网有两大基本特征：一是特定的产品性能属性；二是特定的成本结构。这两个基本 特征是决定价值网最重要的因素，即在你的价值网中，最主要的产品性能是什么，产品的成 本结构是什么，如毛利率。 所以我说过的“不谈产品和