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1、,项目管理 主讲人：缪老师,什么是项目？,项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。 项目的特征是临时性和唯一性。,项目管理的内容？,1、范围管理 2、时间管理 3、成本管理 4、质量管理 5、资源管理 6、沟通管理 7、风险管理 8、采购管理 9、集成管理,什么是成功的项目？,项目成功的定义-三要素 按时完成 质量符合预期要求 成本控制在范围内,(时间，计划表),(质量，目的，需求),(人力，资金),目标,时间,质量,成本,什么是项目管理？,项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求。 通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按
2、照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。,项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分； 这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价； 成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效； 项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；,实际项目管理中的挑战,领导对项目的重视程度 组织结构 项目管理者的授权（人力、金钱） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 思考、思考、思考 沟通、沟通、沟通,思考、思考、思考,项目经理,负责实现项目目标的个人 从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制
3、为核心，对项目实行质量、成本、时间、范围等管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望,项目经理职责与能力,项目经理职责与能力,1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力,【优秀中层必备的7大能力】,1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力,【项目经理必备的7大能力】,项目基本流程,启动 明确人员 组织,制定项目
4、实施计划,指导和管理项目执行,监控项目工作,整体变更控制,项目收尾,方案制定,需求阐述,方案收尾,审核确认,项目管理流程,启动-制定项目章程并确定初步范围 计划-制定项目管理计划 执行-制导和管理项目的执行活动 监控-监控项目执行并进行整体变更控制 收尾-项目收尾和结束,启动,计划,实施,收尾,监控,项目管理流程启动,明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员,明确项目经理 确认需要交付的文档,项目管理流程启动,与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 挑选项目组成员，得到项目组的支持 在项目实施过程中不断修正项目计划 在项目计划过程中领
5、导和指导项目组成员 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行,项目经理的责任,项目管理流程启动,参与项目计划的制定 服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务 配合其他小组成员的工作 保持与项目经理的沟通,项目组成员的责任 项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。,项目管理流程启动,启动阶段的三个关键点 1. 与高层间的沟通，明确需求并获得相关支持 2. 明确项目需求和目标 3. 开会讨论，明确团队及执行相关要求 启动阶段常见问题 1. 需求不明确及需求沟通不够 2. 项目组成员选择 3. 为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,项目启动阶段TOP3,项目管理
6、流程计划,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围 具体工作任务和执行次序 具体阶段及时间进度表 风险分析 管理计划（时间、范围、成本、沟通等） 得到相应的项目干系人批准的项目计划,项目管理流程计划,文档 ： 填写项目统计表 项目基本信息表 项目进程表 工具 ： 甘特图 里程碑图 网络图 思维导图,计划阶段,甘特图,概念： 横轴表示时间，纵轴表示 活动(项目)，线条表示在 整个期间上计划和实际的 活动完成情况；,简单 醒目 容易编制,里程碑图,概念： 是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。,建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实
7、现总目标。,网络图,概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。,思维导图,概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具,一个中心 发散思维,项目管理流程计划,工作任务分解,任务,任务,任务,任务,任务,任务,要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务。,分解的原则： 完全穷尽，彼此独立 最小颗粒的特征： 一个清晰的任务完成 一个清晰的责任人 能够估算工期和工作量,分解的方法： 自上而下，头脑风暴 表达的形式： 图形式 目录式,项目管理流程计划,
8、时间计划,时间计划要点： 强化“第一时间”观念 建立时间日志,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,项目管理流程计划,风 险 计 划,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划,假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题,项目管理流程计划,沟 通 计 划,根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划,四个适当： 在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关人的正确理解,三大原则：
9、及时 准确 信息恰到好处 制定好项目例会制度,项目管理流程计划,计划阶段的三个关键点 1. 明确项目范围及具体任务 2. 全面的风险认识 3. 各关键人员的识别与沟通计划 计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识,项目计划阶段TOP3,项目管理流程计划,保证执行计划所需的资源 领导团队 和团队成员开会 识别并解决问题 化解冲突 与项目干系人沟通,项目管理流程实施,项目沟通要点： 项目组成员对目标达成共识 项目沟通计划、规章 相互尊重 主动倾听,项 目 沟 通,其它部门,高 层,主 管,项目管理流程实施,项 目
10、 沟 通,四个主要沟通需求： 职责 授权 协调 状态 会议： 项目讨论会 成员进度汇报 项目例会 及时、公开、恰到好处,项目组内的沟通,谁，为什么需要信息？ 他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频率？ 当你和高层及其它部门沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,与高层、其它部门的沟通,项目管理流程实施,项 目 沟 通,会前准备,会中阐述,会后落实,项目管理流程,识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并 监控项目进展，把控项目实施进程,
11、项目管理流程监控,项 目 监 控,项目管理流程监控,监控的方法和工具,应用项目进度计划表 着急会议 观察/检查 跟踪行动计划 定期反馈及报告,监控过程中发现进度延误怎么办？ 投入更多的人 现有的人投入更多的时间（加班） 换工作效率更好的人员去做 改进工作方法和工具，提高效率 缩小项目范围或降低活动质量要求,项目管理流程监控,变更的源头： 领导层：不断变化的想法与欲望 项目团队：成员技能与团队冲突 项目优先级：市场变化 资源变化 其他项目影响,变更管理,项目管理流程监控,实施与监控阶段的三个关键点 1. 根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通 2. 严格监控进度，及时协调解决问题 3. 重点跟
12、踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施 实施与监控阶段常见问题 1. 需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱 2. 跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善 3. 项目组的沟通和跨部门协作难度比较大,项目实施与监控阶段TOP3,项目管理流程,评估与验收 领导审核并确认 项目总结 文档归档,项目管理流程收尾,项目结束,1、财务 评估投资回报率，评估实际费用与计划费用,2、时间 与计划的一致性,7、项目控制 项目的控制是否为任务重大改进提供了基础,6、项目计划 计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用,5、环境 环境因素对项目活动的影响,4、人力资源 团队精神，激励，态度调查,3、质量
13、项目输出的表现水平，客户对质量的感受,项目管理流程收尾,项目总结会 项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）,项目总结,文档归档,项目管理流程收尾,项目收尾阶段的三个关键点 1. 顺利完成项目评估和验收 2. 项目总结，经验总结 3. 完整的项目信息归档 项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交,项目收尾阶段TOP3,项目管理流程 总结,需求与目标 范围与成果 明确组成员,工作分解 进度计划 沟通计划,资源调配 领导团队 沟通解决 进展把控 项目变更,审核确认 评估验收 项目总结 文档归档,掌握方法与工具，只是迈出成功管理项目的第一步，项目最后成功与否取决于您的毅力，是否坚持不懈的： 实践总结再实践！,谢谢聆听,
