员工管理人才本土化

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1、员工管理 人才本土化员工管理 人才本土化 浅析跨国公司人才本土化浅析跨国公司人才本土化 摘 要：摘 要：随着经济全球性发展新趋势的出现 ，竞争能力的体现关键在于人才的竞争。人才本地化策略是跨 国公司为了提高其国际竞争实力的新战略，是利用本地人力资源优势为其服务并为其提供占领本地市场 和提供适合于本地化需求的新思维。随着全球化步伐的加快, 跨国公司认识到在中国的投资是一种长期战 略性投资, 巩固在华投资项目的关键是实施人才本土化战略。通过跨国公司人员配置的理论阐述人才本土 化的必要性, 并分析当今跨国公司在中国实施人才本土化的手段、策略。 关键字：关键字：跨国公司 人才本土化战略 策略 一人才本

2、地化的发展过程 一人才本地化的发展过程 人才本地化是指外国投资( 尤其跨国公司) 的子公司中的经营管理人员、关键技术人员等主要由东道 国本地人员担任。人才本地化的广泛流行，是跨国企业追求高市场占有率和提高国际竞争力的结果，是经 济全球化决定的。 从跨国公司经营史上看 ，由于当时科学技术和生产力发展水平的限制，经济的国际化水平比较低，跨 国公司在全球范围内配置各种资源的实现受到一定的制约 ，各国的跨国企业几乎都奉行母国化策略，即外 国子公司的管理人员大多由母国委任，这些公司雇佣本国劳动力，多数产品在本国设计和生产。之所以采 用这种策略，是因为各跨国公司均从保证实现自己的控制权着眼， 作为其在东道

3、国实现自身战略的工 具 ，甚至作为母国控制殖民地 、半殖民地东道国的手段 。这是跨国公司在一段时期采用母国化策略的主 观的内在动机。 我国改革开放初期 ， 来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料反映出这一鲜明特色。 随着战后各殖民地和半殖民地纷纷独立，各独立国家为了实现其经济独立，维护其民族权益，都规定了 跨国公司子公司在本国经营中的本国人员比重。因此，跨国公司到东道国经营 ，必须遵守东道国的规定； 同时为了改变各东道国对在本国经营的跨国公司民族本位主义的看法，发达国家跨国公司也都积极开 发 ，使用东道国本地人才，这是 8 O 年代 以来才开始的跨 国公司 在全球范围内对企业经营活动重要

4、组成部分。特别是 8 0 年代中国改革开放以来 ，美国、日本在华的许多著名公司，在致力于使用中国当 地人才方面，都做出了巨大努力 。 全球战略是指跨国企业为提高世界市场占有率为目标 ，并通过在世界各地企业的合理分散与集中，追 求全球性的机遇和竞争优势，以获得尽可能大的利润。这是当今世界竞争格局发生巨大变化，跨国公司的 生产和经营全球化发展的一种新形式 。跨国公司充分利用全球的各种机遇 ，减少各种经营风险，降低产 品成本 ，提高产品在世界市场上的竞争力， 综合世界范围内所有有利因素来达到本公司总体利润最大化 的目的。提高效率、降低成本，也包括降低劳动力成本。因此，跨国公司要想在全球范围内获得成功

5、，在 进行投资决策时，必须超越狭隘观念，将高增值活动分布在许多国家，聘用外国人担任高级职务，给与在 各地的地区经营者很大自主权。 二、跨国公司人员配置的理论来源二、跨国公司人员配置的理论来源 在维农的跨国企业产品周期理论 (认为根据贸易、投资状况的区别 , 国际产品周期可以划分为高科 技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段) 基础上, Adl .redhadar (1990) 提出了企业国际化经营的阶 段划分, 即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段, 此外, 根据国际市场和国际企业经营的发展趋 势 , 他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段 全球经营阶段。根据这种阶段划分, 企业 在不同

6、的国际化经营阶段, 文化因素对企业管理, 特别是人力资源管理有着不同程的影响。从而分析出, 在国内生产阶段母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问 , 基本不使用外派人员;在国际化阶段公司 出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素, 来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门, 人员本土化初显端倪; 在多国经营阶段, 公司出于成本控制的目的减少外派人员, 尽量使用东道国人员, 从而出现管理本土化的高潮 , 但并不是 说没必要继续维持外派人员 , 只是其比例和重要性在相对下降; 到了全球经营阶段 , 企业管理强调为有 潜质的管理人员

7、提供成长和积累经验的机会 , 并在整个企业中建立持续学习的环境。这时 , 跨国公司海 外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向 , 注重于选择最合适的人才担任最合适的职位, 管理人 员的国籍则逐步淡化。 于是在不同的国际化经营阶段 , 跨国公司人员配置形成了不同的模式, 分别为母国化、本土化和全 球化。目前绝大多数的跨国企业都处于多国经营阶段。在此阶段中, 不论是从长期的组织建设、研究开发, 还是从节约成本的角度看 , 人员本土化是势在必行的。事实上,近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日 趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要 , 也和东道国的市场环境及政治氛围有关。 三、人才本地化策略的

8、现实优势 三、人才本地化策略的现实优势 人才本地化的目标是跨国公司要达到全球收益最大化 ，在实践中它表现出优于其它经营策略和其它 人事策略的优点 。 ( 一 )提高跨国企业的国际化形象 ，增强东道国的信任感 跨国公司到国外经营纯粹是为了追求自身高额利润 ， 这一点在任何时候都不会改变 ， 只不过是 在形式上追求隐蔽罢了。 过去，有些跨国公司把过时的设备转移到东道 国来延长这些设备的使用寿命， 把高污染的企业转移到东道国来减轻本国的污染，采取偷税避税和转移定价等不惜损害东道国的利益的做 法 。而这些方法的实施前提是以国外子公司的主要管理人员由母国人员构成的 ，跨国公司自己保持在人 事上的控制权，

9、用意是使其为所欲为，使其有损于东道国利益的手段的得以实施。因此，东道国对跨国公 司母国化的人事决策体系对本国可能产生的损害保持高度警惕。 东道国人员进人国外子公司担任管理工作， 他们带着本民族 的感情，必将使跨国公司执行任何损害东道国利益的行为受到遏制。跨国公司为了取信于 东道国政府和国民，跨国公司必将各项措施实行高度的透明，同时树立起了自己良好的国际化形象 。 ( 二)避免因文化差异而造成的经营管理损失 1 外国投资方派本国人员到国外从事经营管理，开拓公司业务，常常使本国人员面对文化差异所造 成的生活和思维不适应，陷入了因文化突变造成的误区，甚至陷入不知所措的尴尬窘境，因而给本国企业 总部造

10、成损失的事件不胜枚举。而人才当地化策略则能在很大程度上克服这方面的不足，土生土长的东道 国国民受聘担负管理职责，消除了语言和文化上的障碍，提高了在东道国经营管理的效率和准确性，有助 于形成适应东道国国度的经营管理方式 。 2 在通常情况下，一个派往国外的管理人员，必须要经过公司投入大量经费，进行较长时间的全面 深入的有关东道国知识的培训。同时，这些外派人员与国内人员不同，还要享受高额的津贴和补助，往返 于母国与驻在国间也要支出一定数额的差旅费用等。由于实行人才本地化策略可以导致的降低各项成 本 ， 给跨国公司母国总部带来的利益是十分明显的。这与培养国内企业的管理人员相比较，明显大大降 低了各项

11、成本。直接聘用公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用东道国低工资 的优点 ， 以远远低于母国工资标准而高于东道国工资水平的工资，吸引高质量的人才 。 3 由于采用人才当地化策略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与东道国政府打交道的 能力。东道国管理人员语言娴熟，比较容易熟悉本国法律制度，深知本地的市场需求信息和本地劳动力的 供应状况、雇员的各种问题，有多年形成的人群关系，从而，能够深入到当地各界和各个层次中去。以本 国公民的身份出现，在与本国政府交往方面比外来人员要方便得多。 ( 三 )保证了跨国公司管理人员的相对稳定 一个来自于国外的管理人员进入异国工作，由于文化

12、差异和家属不适应等造成的思想上的不安定 ， 有时会造成管理人员在东道国履行管理职责时决策失误。外方的管理人员经常遇到丧失本国提升的机 会 ，这些都会影响到外方的管理人员的稳定。而在东道国招聘当地管理人员，则可减少这些负面影响。人 才本地化策略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点，如果细加分析，还能发现很多方面。但是， 不管其优点有多少，人才本地化策略如同其他策略一样，仍然是利弊互见，长短并存。从理论上来看， 在跨国公司的人事策略中，人才的国际化策略应该是最为有效的策略。因为它不考虑管理人员的国籍，而 是从能力的角度出发，在全球范围内合理地调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略。

13、 四，跨国公司本土化的障碍 四，跨国公司本土化的障碍 人才本土化虽然有诸多益处，但目前不少跨国公司在世界各地的人才本土化进程依然缓慢，有的公司有 时甚至有退步现象。总的来看，小部分跨国公司的人才本土化尚处于初级阶段，在跨国公司的子公司作的 本地人多为一般技术人员和中低层管理人员，真正进入核心层 并直接参于制定决策的还不多。业内专家认 为，究其原因，跨国公司人才本士化具有局限性，在实施过程存在一些难以回避的问题。跨国公司在人才 本土化的过程中还会遇到各种各样的困难。归纳 起来 ，大致有以下几方面的情况： 首先是母公司和子公司之间的控制与协调。由于实行人才本土化，跨国公司总部( 母公司) 对子公司

14、 的控制和协调可能受阻。主要表现是东道国经理人员与母公司缩短距离和保持联系存在困难。东道围经理 和母公司所在国高层之间容易产生断带。语占障碍、个人价值观和管理念度等一系列文化差异带来了协调 的困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。使东道国籍经理能说跨国公司总部所在国的 语言，沟通也不一定顺畅 ，仍会产生误解，结果可能使总部难以控制子公司。而跨国公司总部和东道国之 间若缺乏管理人员的交流，则会加剧这种隔绝 ，并导致母公司和子公司之间缺乏整体性 ，最终使得子公 司的战略 、目标 、 政策 、 经营观念与母公司无法保持默契配合。 其次，聘请东道囝公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级

15、管理职位的主要劣势是，这些当地人员 缺乏全球视野，对公司的战略意图的理解要比外派人员肤浅。使他们难以获得回际经营的工作经验和知识， 难以培养他们沟通、协调和有效地豁督跨国公司业务的能力。这也是造成总部目标与子公司目标冲突的冲 突的原因 。这可能会导致母公司全球战略的失败。 可喜的是， 这一不足通过外企的同国内外培训已经有 了很大的弥补在本士化过程中，跨 国公司还常常碰到一些难题 ，如当跨国公司的利益同东道目的利益发 生冲突时 ，当地 人员可能处于一种两难境地 ： 是把东道道国的民族利益放在首位，还是倾向于维护母公 司的利益? 如果东道国的经理对自己国家比对跨国公司总部更忠诚，其决策无疑会损害到

16、跨国的利益，还 有发生在东道国的政治冲突也有可能给跨国公司经营带来麻烦， 如果东道国出现彼此对立的不同名族派别， 雇佣其中的人员担任子公司经理，会导致子公司转入东道国的帮派冲突和政治漩涡之中。另外一个例子就 是在跨国公司人力资源管理中，经营管理方与东道国工会的关系举足轻重。特别是在西方发达国家中，工 会的作用相当大，处理劳资关系是跨国经营成功的关键，在这一方面，在华跨国公司的教训历历在目。 另外一个常常被忽略的障碍是：跨国公司里东道国人员的薪酬与职业前途并非无止境 ，在薪酬方而， 现代管理理论普遍认为，企业对本土员工与外籍员工薪酬差异设计一套公平有效的设计方案，既要注意保 持均衡，能够长期调动员工的积极性，又要有一定的灵活性。在国际化经营中，要制定这样一套方案实非 易事。当跨国公司在海外的丁公司既有外派人员又有东道国雇员，这种状况绐报酬计划的制定带来了更大 的困难。跨国公司实行人才本上化的主要动机之一，是追求降低人力资源成本带米的效益，然而这种对成 本效益的追逐越米越受到来自东道国人才的挑战。如果东道国人员在同样的职