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1、现实的案例 繁荣与危机，距离如此之近,A公司基本情况,业绩增长,国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年 相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发（3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米 2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业 2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批（但10月被迫暂停）,1999年-2007年：销售收入复合增长率40%、总资产复合增长率67%,A公司的快速发展与行业的景气行情一致,但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾
2、逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现,项目指标几乎全面下滑 管理矛盾 总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干” 大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力 失败的教训在多个项目同时出现 ,“我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目” 总经理,2008年，受整体行业状况的影响，A公司可谓“流年不利”，多方面的问题接踵爆发,由于异地项目始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让 近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售
3、条件，销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿 由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫停工(项目总经理离职) 管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退 ,在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着死亡 中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！,“潮水退去的时候，才知道谁在裸泳”,我们的困惑,A公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，A公司的困境也许我们正在或是即将一样面对
4、,房地产企业 如何控制项目目标的达成(进度控制质量控制风险控制) ，尤其是多项目同时运作 如何实现管理复制，复制项目的成功经验避免项目的潜在风险和失败重现 如何使项目管理更有效（多快好省稳） 如何快速推进规范化和标准化？ ,赛普咨询 如何能有效推进流程体系 如何提升咨询的价值 如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力，简单、有效、快速 找到管理变革的切入点 ,一整套对项目如何管理的方法论及配套工具,今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一些探讨,房地产企业项目运营管理,2009年02月,通过今天的研讨，我们可以了解到,一、是什么？房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容 二、如何做？解析
5、房地产企业的“项目运营管理”构建实务 三、可以做什么？“战略导向型项目运营管理”理念的提出,关于“项目运营管理”,一、是什么？房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容 二、如何做？解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务 三、可以做什么？“战略导向型项目运营管理”理念的提出,什么是“运营管理”,运营西方学者把有形产品的生产称为 “production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将 两者均称为 “operations即运营” 运营管理就是对“运营活动” 的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。,
6、输入,输出,资源 (社会规则)许可,有形产品 服务,运营活动,运营管理,运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务,规划/控制和评估,运营,房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估,住宅/写字楼/商铺/酒店 物业服务/管理服务/生活服务,运营活动,运营管理,一般意义的运营活动,房地产开发的运营活动,项目取得,项目策划,项目实施,营销管理,产品交付,为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序,人力/资金/ 土地开发经营权,运营管理 究竟包含哪些内容？,输入,输出,运营,龙湖运营管理中心的7项内容（2009年进行了调整七巧板）,讨 论:,
7、您认为您所在公司的是否有必要成立运营管理部？ 如果成立运营管理部，您认为该部门的职能应该包含哪些？,我们对房地产企业项目运营管理的理解,房地产企业“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容,我们对房地产企业项目运营管理的定义: 三大功能、六大体系,“项目运营管理”有别与“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估,工具和手段 信息管理,回顾：龙湖 “运营管理体系”的7项内容,龙湖的”项目运营管理”包括了专业管理和运营管理两个平台的部分职能,项目运营管理的重要性日益受到房地
8、产企业的关注,案例：沿海集团2007年“推进项目运筹管理、项目加速战略”的前后对比,项目提速，项目开发里程碑节点（按时）完成率较06年度提升45%。,8个项目按期竣工，竣工面积80.5万平米，较06年度上升70%。,一、是什么？房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容 二、如何做？解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务 三、可以做什么？“战略导向型项目运营管理”理念的提出,回顾：项目运营管理的三大功能、六大体系,P-流程管理体系 T-计划管理体系 Q-成果管理体系 C-决策会议体系 A-项目评价体系 I-信息管理体系,房地产企业构建项目运营管理体系整体框架,强化房地产企业项目运营效能，搭建
9、项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具,目标,原则,方法,战略导向原则 精简高效原则 分级管理原则 系统协同原则,组织保证，搭建平台,基于流程活动的深入分析，系统规划六大体系，设计有序执行的制度保障体系,基于流程活动分析 体系策划 执行保障体系,项目运营管理之 组织管理,房地产企业运作管理的四个平台,案例分析：万科的项目运营平台,万科集团运营平台的特点 投资控制型,案例分析：龙湖的项目运营平台,(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识
10、、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。,某标杆运营体系通过PMO协调,龙湖运营平台的特点 项目监控型,案例分析：华远的项目运营平台,华远的本地项目管理模式是“平衡矩阵式” 项目部负责工程实施（含施工图），专业部门的协调，主要依靠项目总监 运营管理部：计划管理+流程管理+信息化管理，其中计划的编制、协调职能发挥较为明显,华远总部运营平台
11、的特点 项目操作型,对三类项目运营管理模式的总结,项目操作型,项目监管型,投资监控型,操作项目华远,监管项目龙湖,投资项目万科,职责分工,运营控制型 总部项目部项目公司，项目管理模式多职能制或矩阵制,管控特点,运营控制型（弱价值链控制）或战略控制型 总部城市公司,职责分工,投资决策 计划编制监控+业务决策+成果标准 项目操作,运营管理 重点,投资决策 计划规划监控+业务决策+成果标准,投资决策 计划审批监控,战略管控型或投资管控型 总部城市公司或三级架构,职责分工,健全完善执行保障体系，计划的组织编制、协调、督办职能比较突出 常见的职能承担部门总办、工程管理部或单独成立运营管理部,运营管理 部
12、门特点,健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信息上报机制 常见职能承担部门总办、运营管理部（较少在工程系统）,建立项目投资跟踪评价系统，通过计划监控实现项目投资目标以及当年度的财务表现 常见职能承担部门财务管理部、投资管理部,企业在构建项目运营平台时需关注几个问题,管控思路决定了总部的功能和项目运营管理模式 项目运营管理模式决定运营管理的职能和管理深度 职能和管理深度决定了由哪个部门承担更适合,但无论怎么设置运营管理部门，我们都应该意识到运营管理部门,不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊 总是站在公司层面、战略
13、的高度，运用标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议 是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏的工作团队 是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带,项目运营管理之 流程管理,流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础,流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础,绩效评估,从工作流的角度看，各个相对独立活动之间耦合，需要“控制”或曰“启动”，在日常管理中常常体现为“决策”,从工作流的角度看，每一项业务活动是一个矢量，具有两方面要素，即方向和量度；方向是紧前/紧后节点，量度是时间,回顾流程分析是构建房地产企业项目运营体系的基础,房地产企业
14、“项目运营管理”,本质应该是是贯穿于项目开发各个环节的管理行为，对各个开发环节的共性管理行为,构成了“项目运营管理”的核心内容,房地产价值链,专题研究（此部分未来得及好好做,仍待完善）,赛普对国内房地产企业开发流程的研究,设计配合 采购策划、总包监理招标 地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工,项目论证阶段,项目策划阶段,方案设计阶段,工程管理阶段,项目取得,主体结构开工,开盘销售,入伙,竣工,产品交付阶段,项目发展,营销,设计,工程采购,组织项目论证 项目取得,市场调研 初步项目定位,规划要点/规划草案,项目定位,概念规划设计,项目营销总案、项目推广方案策划 销售前准备（含前期客户积累
15、）,方案设计,扩初设计,施工图设计,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,成本,前期成本估算,测算,设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定 合约框架,动态成本管理 工程实施阶段的成本管理,结算,产品交付管理 入住事务管理,客服,战略,用地规划许可证 国有土地使用证,规划许可证 开工许可证（ 基础提前施工报建）,办理房地产预售许可证,产权初始登记,工程施工配合,物业方案策划、设计配合、物业公司选聘,销售配合,工程条件评估,投资估算,投资目标执行监控 项目计划动态管理,项目后评估,项目运营策划 （含项目计划）,景观/
16、精装专项设计、部品策划,初设-施工图阶段,内部立项,项目策划会,方案评审会,销售管理阶段,VAC模型 赛普总结的房地产开发基本模式（7阶段、7专业、53个关键活动/节点）,阶段1项目投资论证阶段PD（Project-development）,阶段2项目策划阶段PS（Project-scheme）,阶段3方案设计阶段（ scheme-design）,阶段4初设-施工图阶段ED&CD（ extended preliminary-design & construction-drawing-design）,阶段5销售管理阶段M&S（ Market & sales management）,阶段6工程管理阶段CEM（ Construction-Engineering management）,正负0 示范区开放 达预售条件 结构封顶 项目亮相 首次工地开放日 竣工验收(前有园林市政精装),阶段7产品交付阶段
