《工作分析的内容和方法课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析的内容和方法课件（102页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一章 工作分析概述 第二章 工作分析的历史与发展 第三章 工作设计 第四讲 工作分析的内容与组织 第五章 工作分析的方法 第六章 任务分析 第七章 人员分析 第八章 工作分析质量鉴定 第九章 工作分析实践中的问题与对策,第四章 工作分析的内容与组织,本章内容 工作分析的信息内容 工作分析的信息源 工作分析的组织,工作分析的流程,信息收集,流程梳理,部门职责,职位设置,公司战略,部门职能定位,职位说明书,公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍 收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格）,梳理公司核心流程 问题总结 公司战略了解 各部门职能的重新定位,各部门职责的重新
2、描述 各部门反馈、交流、确认,各部门职位规划 职位名称规范 各部门反馈、交流、确认,编制各职位说明书 各部门反馈、交流、确认,补充阅读 某工作分析项目报告项目报告.doc,一、信息收集,请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能,收集什么信息,收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间
3、、工作环境的舒适程度等 任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等,举例：人力资源经理,职能或职责：起草人力资源政策、实施人力 资源管理日常工作（招聘）、不断改进人力 资源管理技术 任务（之一） 招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、实施招聘、甄选及录用 子任务：实施招聘：拟定招聘广告内容、办理媒体和人才市场事务、汇总信息、为甄选作好准备,信息收集的来源,工作执行者 组织的各种文字资料 监督管理者、培训部门 下属、顾客和用户 工作分析专家、独立的第三者等,二、工作流程的梳理,流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标）而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系
4、，有明确的输入与输出。,公司战略,传统组织 的特征 未来组织的特征 等级制组织 网络化组织 围绕产品发展 围绕客户发展 大规模的生产方式 个性化生产的生产方式 低成本竞争 客户价值竞争 强调员工的技能 除了技能之外，还要求有职业态度与精神、 使命 强调控制 授权与员工自主决策 围绕分工设计组织 围绕能力设计组织 完成产品的生产 强化知识分享与知识积累 员工行为以组织命令为导向 员工行为以客户需求为导向 有边界的组织 无边界的组织,传统组织与未来组织的比较,流程再造：杜绝浪费，降低成本 丰田生产方式的核心：杜绝浪费,时间 铸造 运送 中继等候 整备 机器生产 检验 组装 中继等候 原材料 最终零
5、部件 创造价值的时间 不能创造价值的时间（浪费） 注意: 创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分 传统中的削减成本只着重创造价值的项目 精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目, 流程再造的思想 1993年，美国管理学家迈克尔哈默和詹姆斯钱皮以再造企业工商业革命宣言一书创立了业务流程重组（BPR）这一崭新的管理思想，在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。 哈默和钱皮将流程定义为，对企业的业务流程进行根本性再思 考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性的改善。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程” 是BPR的四个核心内容。哈默和
6、钱皮为“显著改进”确定了一个目标：“周 转期缩短70，成本降低40，顾客满意度和企业收益提高40，市 场份额增长25”。, 流程再造在美国的运用 流程再造被誉为战后继全面质量管理（TQM）之后的第二管理变革。这次管理革命的关键在于整合被分割得支离破碎的业务流程。在美国，绝大多数企业已经或计划实施流程再造。曾被称作“恢复美国竞争力的惟一途径”。 有报道说，到20世纪90年代中期美国75-80的大公司已经开始再造，美国公司花在再造上的钱超过70亿美元。当时世界500强中有70以上的企业实施了BPR。 有人说，美国企业再造是导致90年代美国企业超过日本企业的重要原因。成功的实施BPR能够极大地改善企
7、业的各项关键性指标，比如企业运作效率、顾客满意度、产品质量等。据Wider对5家实施再造工程的公司调查表明：这些企业平均节约了48%的成本；减少了60%的错误；节约了80%的时间。但一些调查也表明，BPR项目没有达到预定目标的达70%。,流程无处不在,病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对（预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、出纳付款、会计入帐 招聘流
8、程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、甄选、各用人单位确定,公司层面业务流程梳理,找到最合理的业务部门的架构方式。 在此基础上，基于企业战略、考虑运营特点、参考标杆企业，梳理企业的职能模块，探讨最佳的模块组合方式，由此设计职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。,部门职能定位,把“岗位放到组织的大环境中去考虑。 部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色 在组织架构既定的基础上进一步研究：应该设哪些岗位，岗位的基本职责是什么，岗位所需要的能力是什么？,从横向来看，要在流经它的每一个流程中发挥作用；从纵向来看，对上，它要承接上级组织赋予的使命；对下，要对所
9、管理的下属行使管理责任，如此”十字对标就可以把岗位的责任与能力要求全面、精确地反映出来。,岗位层面的工作分析,要圆满履行职责，需要完成哪些具体任务，完成各项任务的程序、标准是什么？任务的工作量有多少？需要设置多少编制？ 针对岗位具体工作任务的、部门范围内的操作性流程,3.1流程的种类,一般公司有以下两类流程： 核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流程等 支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等,3.2对哪些流程进行梳理？,对公司一些重要的业务流程（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的流程，例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、
10、销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理流程） 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协作方面的问题 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定位，并进一步对流程进行整理,3.3流程存在的弊端,弊端1 症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复 原因：职责划分不清，任意分割流程 弊端2 症状：检查、控制等活动比增值活动还多 原因：部门分割，授权不够 弊端3 症状：过多的返工和重做 原因：工作流程长，流程中反馈不够 弊端4 症状：过于复杂、例外和特殊情况 原因：原工作流程不完善,3.4改进流程的方法,活动本身的突破 活动的清除 活动的简化 活动
11、的整合 活动的自动化 活动间关系的突破 活动的先后顺序改变 活动的逻辑关系改变,3.5流程改进的误区,唯技术主义 为完美而完美 短视行为 脱离不了原有窠臼 业务部门不参与,举例：招聘、甄选流程,提出需求,每年5月和11月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部,汇 总,人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，报公司高层,审 议,公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意见，交人力资源部,需求分析,根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析,招聘计划
12、,人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层,收集简历,通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选,书面测验,人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验 人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供,再次筛选,人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员,复合面试,公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等,确定人选,综合考虑个人背景、能力、素质、专业水
13、平以及公司人员结构，确定最终人选,案例：某国有卷烟销售公司,首先，为进行组织结构优化，我们对企业的三大主要业务链条（销售、烟叶、专卖）进行了系统的梳理，基于主业务链条确定了业务部门的组织架构。在此基础上，基于企业发展战略和标杆研究，整理形成了89个职能模块，通过对上述功能模块的组合方式进行比较和论证，确定了部门组织架构方案，并对各部门的职责进行了梳理和完善。 在组织架构基本确定的基础上，基于部门职责和二级流程优化的成果，并组织编写了岗位说明书，理顺了岗位职责，明确了各岗位的任职要求。 为了确定责任重大、人数众多的客户经理、市管员等一线“五大员的劳动定额、考核标准等，我们分成若干小组，实地观察了
14、100多名一线人员的工作，采用跟班写实表记录各项工作的耗用时间、工作要点，采用照相机、摄像机记录各项工作的过程，基于上述数据和资料编写了一线岗位作业指导书、一线岗位劳动定额方案及一线岗位业绩考核办法。,案例,基于流程的工作分析方法 部门职责分配法,组织的期望与要求 流程上游环节 流程下游 的要求 职位的现状 环节的要求 对下级的管理责任 职责内容的合理化 职位角色的合理化,工作分析内容的标准化,工作分析指标含义与结构 指标体系与评估标准 指标体系的建构 工作分析内容的标准化步骤,工作分析内容的标准化,工作分析内容标准化，是对工作分析内容进行规范化、结构化、分解化与具体化的处理过程。,工作分析指
15、标,工作分析指标，一般被认为是用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化形式。 定义，即对指标内容的操作的定义。 标志，即对指标级别的区分和辨认的特征的规定。 标度，即对指标级别范围或程度的规定，也是对每个级别范围的数量或质量的规定。 注释，即对指标的来源、适用范围和操作方面的问题的说明。,指标体系与评估标准,指标体系：反映工作分析对象总体特征的指标的有机集合体。 评估标准：可操作性、普遍性、独立性、完备性、简约性。,指标体系的建构,测定指标与评定指标 状态指标与结果指标 单项指标与综合指标 相对性指标与绝对性指标 普遍性指标与特殊性指标 统一性指标与自拟性指标,（二）建构方法 1、对象分析法 2、模块结构分析法 3、调查咨询法 4、文献查阅法 5、理论推演法 6、观察分析法,工作分析内容标准化步骤,指标要素拟定和选择 要素和标志定义 标度划分和规定,【案例】,某矿业公司工作分析内容标准化的操作过程,案例1,酒店员工岗位责任. (1)要执行国家法令 (2)要服从调动听指挥 (3)要严格遵守外事纪律，不准以权谋私 (4)要遵守酒店一切规章制度 (5)要严格执行工作岗位责任制 (6)个人仪表端正，服装整齐 (7)要团结互助，发扬社会主义新风尚 (8)要维护酒店内秩序，不准违法乱纪 (9)接待宾客要做到内外客人一视同仁，主动、热情、耐心、 周到,存
