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1、（冶金行业） 找到下一座金 矿， 如何进行有效的创新管 理 （冶金行业） 找到下一座金 矿， 如何进行有效的创新管 理 波士顿咨询咨询 X 公司在 2006 年的创新调研中显示，有更多的企业将创新视为企业战略中 的重要部分，然而，调长同时也显示，对创新投资所带来的回报表示不满的企业几乎仍然和 去年壹样多。 企业的管理者如何制定有效的创新策略和执行方案，是企业创新战略的关键所在，值得大多数 X 公司 认真思考、重点解决的问题。 抓住创新决策的俩大关键点 1培养对市场和客户的有效洞察力 富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源，市场信息来源途径多种多样，而且信息结构 简单，传递迅捷，让高层
2、决策者们及时掌握生动的市场壹线信息，有益于创意的产生和决策。当然， 这种信息的传递是在制度保障下的长时间持续。主动、富于预见性的、涉猎广泛的企业将获得更多的 创新机会。 管理流程设计应该尽可能地有利于在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息。企业内部关于市场信息 的处理能够通过书面、电子邮件及口头等多元化方式，通常这些信息是包含了原始数据以及统计总结 的。在企业内部，经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式有利于创意的产生。所有的流程最 终使得整个企业真正融入了创新之中，这些流程不仅影响到管理层的日程计划安排、成为管理层经常 谈论的话题、且激励企业成长。 建立起信息共享，共同成长的获益理念，用加
3、深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、 加强和内部员工及外部合作伙伴的直接沟通，充分的洞察市场和客户的需求，且在此基础上进行创新。 2快速的执行和有效的风险控制能力 为了加速决策的进程，在对创新项目进行论证时，且不需要像传统项目壹样，每各细节都要“详细证 明是可行”的。在创新项目的决策中，主要是要了解什么是竞争所最需要的，在行业及企业发展的每 壹个阶段都要确立壹套明确的标准行动指南，明确在不同阶段的关键竞争因素，从而加快创新的决策 程序。 通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风险。通过任用专家群在壹套严格 的审查流程中对战略和执行进行检讨。充分的讨论创新项目可
4、能存在的潜在风险，且通过开发和运用 解决问题的技术来降低风险。 壹旦作出决策，通过监控运营系统，则必须以最有效的方法进行执行。企业对信息和行动进行管理， 尽可能缩短在每壹个步骤上花的时间。 构建有利于创新的组织架构 1C 型组织 在这里，我们将 C 型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的壹种以公开源文件为基本特征的、 没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在壹起的参和者组成的松散而又高效 的新型组织形式。 C 型组织相比传统组织具有以下特征及优势：C 型组织没有正式的组织边界，能够将更多的创意纳入到 组织中来，为我所用；C 型组织追求更高目标的强有力的团队文化，企业文化富
5、有激情和创意；在组 织内实现充分的信息和资源共享，且对自己所付出的阶段性工作成果不要求索取相应的回报，所开发 的呈现或产品供组织成员免费使用，没有商业秘密。C 型组织，强调联络方式经济有效，几乎所有的 开发工作都是在互联网上公开进行的。 2矩阵制组织结构 矩阵组织的出现，壹方面是解决项目进度的问题，另壹方面则能够充分利用专业组（职能组织）的业 务优势。壹个管理完善的矩阵组织，能够是壹个兼顾知识更新和项目进展速度的完美组织，因此在创 新型企业中被广泛地采用。 变革原有的资本运营思路 从 1920 年道琼斯工业指数产生起直到 1980 年，壹个 X 公司的价值基本上是它的帐面价值所反映的 固定资产
6、的壹个函数。然而从 1980 年起，以知识的形式存在的无形资产来确定市场价值变得比帐面价 值更重要。 在创新策略指导下的新型资本运营的思路应该屏弃原有的简单的兼且、收购；在对且购对象的选择， 除了关注被收购方的市场基础、财务表现和自己 X 公司的业务协同效应以外，更应该关注被收购方的 核心技术的应用和发展前景，以及研发和管理团队的技术实力。 大名鼎鼎的微软 X 公司，其核心技术和产品，DOS 系统、Windows 系列都是通过且购拥有核心技术的小 X 公司，且在他们的基础上开发出当下称霸天下的操作系统的。 获取主动的战略性人力资源的途径 1形成崇尚创造性和创新的文化 企业应该强化对提高产品、服
7、务的质量，对于产品品质和消费者需求的关注度，对于进入新的运营领 域始终抱有兴趣，鼓励员工发现潜在市场。创新对于企业高层来说，提高创新的可能性途径有：决策 者把创新的地位放在首位，清除阻碍创造性的壹切障碍，比如官僚的组织结构设计和层层审批的制度。 2促进创新的人力资源体系 加强企业内部之间的沟通，鼓励对创新的经常性交流，加强对创新的认同和宣传，企业的高层经理必 须提高对突破性创新的重视。 注重团队之间对创意的交流，只要加强对信息和技术的共享广度和深度，才能产生好的创意，通过建 立业务部门和职能部门对创新思想的良好沟通渠道，由业务交叉来产生创新思维。充分利用信息技术 在促进交流，建设有利于职能部门
8、、各层人员之间沟通的环境。 在全 X 公司范围进行创造性的培训，学会对客户价值的把握，对创新进行高标定位，进行主动性创新。 在日常工作中也应该重视创新，特别是高层经理应当成为创新的带头人。 3广泛参和企业的兼且和收购活动 企业为了更好地面对竞争对手的挑战，必须运用资本运营手段，根据自身的战略寻找且购机会，从而 壮大自己的实力。 构建全面的员工创新激励体系 1创新制度建立 创新的企业文化得以运行，必须有壹定的制度体系为基础。特别是在对员工的管理和激励方面，事实 上，整个创新的发起都是需要员工的积极参和和投入才能得以进行。 3MX 公司为在整个 X 公司范围内激励起创新的热情，推出了“15%规则”
9、的制度，根据这壹规则，每个 研发人员都能够拿出 15的工作时间作个人感兴趣的发明和研究。只要是在发明，不管这项发明是否 直接有利于 3MX 公司，都不会受到上级任何干预。3MX 公司这壹的独特的企业文化，造就了壹个奇异 的规律：产品的发明永远早于市场的需求。这似乎有悖于任何壹本经济学课本中对产品和需求关系的 定义，但事实上很多起初且未找到真正合适的用途的产品最终都得以大放光芒。 2体现创新勇气的行为规范 企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创新、参和创新和重视创新；这里的重点在于鼓励和容忍 失败。 通用电气 X 公司倡导建立“无界限 X 公司”，呼吁大家打破壹切沟通、行动的障碍，所有的员工应
10、该 能够获取必需的信息，也应该提供所有有用的信息，和外界充分沟通，达成共识。 阿里巴巴 X 公司则鼓励个性化办公室的建立，阿里巴巴的会议室都是以金庸小说中的地名来命名，仍 设立明显的最佳员工标志，为每个员工取壹个金庸小说中的人物名称作为 X 公司内部的用户名。通过 这种方式，大大鼓励了员工打破常规和传统的勇气，实际上企业壹直暗示和鼓励员工创新的目的也在 不知不觉中产生了效果。 3创新和绩效挂钩 对创造性行为的效益进行准确的测量，建立对重要创新进行奖励的正式机构。企业应该容忍创新失败， 同时对风险承担者进行高额回报，在此基础上建立其鼓励创新的报酬体系。 在对对创新奖励，企业应该进行公开宣传，将奖
11、励公开化，同时对创新项目中对团队、个人的创新成 果进行公平的奖励。刺猬对创新奖励的及时性往往代表了企业创新的决心，这对鼓励员工创新也有很 大的意义。 尽管许多企业已经跃跃欲试，希望成为下壹界的创新先锋，掘到下壹座金矿，不过创新的策略和执行 始终是悬而未决的问题，如何进行有效的创新管理，这个命题也将继续探讨下去。可是，不管是刚刚 开始仍是继续保持，企业都必须尝试着通过有效的创新管理方法去评估对企业带来的潜在影响，毕竟， 只有创新才能保持企业的可持续竞争力，且在未来的竞争中占据有利的位置。 联纵智达华南分部，壹支将和华南雄图实干型企业为伍的全新主流营销咨询大军。中国联纵智达营 销咨询机构，本土营销
12、咨询第壹品牌、倡导体系营销和实战咨询、服务各行业领导品牌数量最多的营 销咨询机构。为更好地贴身服务华南客户群，组派精英团队组成华南事务部。从落驻深圳之日起就和 观澜湖高尔夫、珠江啤酒、大自然地板、劲嘉印刷等壹流品牌汇合，成功搭起了华南的实战派大舞台， 和华南领导品牌壹起树立华南咨询界“实战派”新标杆。携带“新品牌快速畅销”、“老品牌活化长 销”、“中高档品牌持续高价销”、“外销品牌转内销”、“区域品牌全国性扩张”、“领导品牌薄 弱市场强化”、“外资品牌中国市场进入”七大服务方略和专业战备，为华南企业带来真正的实战派 营销咨询，贴身携手使品牌“畅销、长销、高价销”，引领华南咨询业走向“实战时代”。
